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¿Cómo implementar una tarea de procesamiento incidental sin un cuadro de respuesta compatible con fMRI?

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Estoy planeando un experimento de resonancia magnética funcional relacionado con un evento para investigar la diferencia en el procesamiento de expresiones de emociones faciales naturales y generadas por computadora. Mi supervisor y yo estamos discutiendo diferentes instrucciones de tareas para la sesión de escaneo (ver más abajo).

Dos instrucciones de tareas que se aplican a menudo implican:

  • Procesamiento pasivo de expresiones de emociones faciales. Se instruye a los sujetos para que presten atención pasivamente a los estímulos mostrados, no se requiere respuesta motora o juicio
  • procesamiento incidental de expresiones faciales de emociones Por ejemplo, los sujetos deben presionar un botón en caso de que aparezca una cara invertida (en el 10% de todos los casos, por ejemplo)

Como no disponemos de un cuadro de respuesta compatible con MRI, Prefiero la instrucción de tareas de procesamiento pasivo, aunque pueden surgir posibles interferencias en la atención, ya que no podemos "controlar" los procesos cognitivos de los sujetos mientras escaneamos. Mi supervisor prefiere el procesamiento incidental debido a estas posibles interferencias de atención y sugiere que los sujetos pueden responder con una señal con la mano. Para mí, será imposible rastrear esas señales con las manos debido a la configuración de la sala y me molesta que los revisores critiquen que implementamos una tarea que no pudimos controlar e informar. Además, me preocupa que los movimientos de la mano puedan interferir con la calidad de la imagen a medida que los sujetos se mueven. Mi supervisor rechaza todos esos argumentos ya que mantener la atención de los sujetos es el argumento más fuerte para él y cree que los revisores lo criticarán si implementamos una tarea pasiva.

¿Cómo implementar una tarea incidental con bajas demandas cognitivas sin un cuadro de respuesta?

Descartamos una tarea de reconocimiento después del escaneo (por ejemplo, ¿ha visto esta imagen antes?) O una tarea de conteo durante la sesión de escaneo (por ejemplo, ¿cuántas caras femeninas?), Ya que la carga cognitiva puede ser demasiado alta durante la sesión de escaneo.


¿Cómo se pueden reducir los prejuicios raciales y el racismo?

Si bien tratamos en la Caja de herramientas de la comunidad para ofrecer instrucciones fáciles y paso a paso para el trabajo comunitario, cambiar las actitudes prejuiciosas de un grupo de personas y las acciones racistas de una institución no se lleva a cabo de manera tan simple y no sucede de la noche a la mañana. Reducir los prejuicios raciales y el racismo es una tarea compleja que varía de una comunidad a otra, por lo que no se presta bien a soluciones simples, 1-2-3, que pueden adoptarse y aplicarse sin tener una comprensión profunda del contexto y el entorno. Algo como esto requiere conocer bien a su comunidad y elegir las estrategias que mejor se adapten a las necesidades, la historia, el contexto, las energías y los recursos de su comunidad.

Con eso en mente, ofrecemos una variedad de actividades y estrategias que puede realizar para combatir los prejuicios raciales y el racismo para que pueda decidir cuál de estas tácticas podría funcionar mejor en su lugar de trabajo, escuela, vecindario y comunidad.

Nota: Ninguna de estas actividades o estrategias por sí sola conducirá a un cambio sostenible a nivel individual, institucional o comunitario. Para que ocurra tal cambio, debe tomar acciones que le permitan afectar constantemente los diferentes niveles durante un largo período de tiempo.

Antes de decidir las mejores actividades y estrategias, haga lo siguiente:

  • Aprenda sobre su comunidad (por ejemplo, qué grupos viven allí, cuál ha sido la naturaleza de sus relaciones, qué incidentes han ocurrido en el pasado debido a prejuicios raciales o racismo).
  • Documente las actividades en su comunidad que reflejen el prejuicio racial o el racismo. La documentación mostrará pruebas de que existe un problema, especialmente cuando la comunidad niega la existencia del racismo.
  • Invite a un grupo de personas a participar en el proceso de planificación, si corresponde (por ejemplo, los defensores que siempre actúan, los representantes de cada grupo, las personas afectadas).
  • Comprenda la profundidad del problema (por ejemplo, es un problema nuevo debido a un grupo de recién llegados, o es un problema antiguo que no desaparecerá).
  • Identifique y comprenda los tipos de políticas que pueden necesitar ser desafiadas.
  • Determine los objetivos a corto y largo plazo, si los hay, de su estrategia (por ejemplo, cambiar las actitudes de las personas y / o cambiar una política institucional).
  • Considere qué tan lejos llevarán a su comunidad las estrategias seleccionadas (por ejemplo, hasta la conciencia inicial o hasta la elección de funcionarios de los grupos subrepresentados).
  • Considere sobre qué recursos existentes puede aprovechar y qué asistencia o recursos adicionales puede necesitar (por ejemplo, capacitación contra el racismo, financiamiento o participación del alcalde).
  • Considere cuánto tiempo tiene (por ejemplo, está respondiendo a una crisis que necesita ser tratada de inmediato, a la necesidad de frenar un problema enconado o al deseo de promover el valor de la diversidad).
  • Revise sus estrategias para asegurarse de que abordan los prejuicios raciales y el racismo a nivel individual, comunitario e institucional, y vinculan el diálogo con la acción.

Nota: Es necesario establecer estructuras y procesos apropiados en la comunidad para implementar estas actividades.

Cosas que puede hacer en el lugar de trabajo: desde reducir los prejuicios raciales hasta reducir el racismo

Reclutar y contratar activamente personal de diversas razas y etnias.

Si bien no es suficiente llenar a su personal con un arco iris de personas de diferentes orígenes, la representación de una variedad de grupos es un lugar importante para comenzar. Comuníquese con organizaciones minoritarias, grupos sociales, redes, medios de comunicación y lugares donde personas de diferentes grupos étnicos y culturales se congregan o acceden a información. Si utiliza el boca a boca como herramienta de contratación, haga correr la voz entre los miembros de esos grupos o las personas de contacto clave. Además, considere la posibilidad de redactar una política de igualdad de oportunidades para contratar y promover al personal.

Reclutar activamente a miembros de la junta, ejecutivos y gerentes con diversidad cultural y étnica.

El prejuicio racial se puede reducir si el personal se vuelve diverso y aumenta la conciencia de los demás, pero el racismo se reduce cuando el poder es compartido por el liderazgo.

Para ir más allá de los prejuicios raciales y garantizar la inclusión, los miembros de la junta y los ejecutivos de su organización deben reflejar las comunidades o distritos electorales a los que sirve. Por ejemplo, un grupo decidió reservar un cierto número de puestos en su junta directiva para representantes de los grupos culturales y étnicos de la comunidad.

Hable con las personas de color de su personal y pregúnteles qué barreras o actitudes enfrentan en el trabajo. Examine su boletín u otras publicaciones y busque representaciones negativas, exclusión o estereotipos.

Descubra cómo puede mejorar su lugar de trabajo para los miembros de diversos grupos raciales y étnicos que trabajan allí. Esto no solo le dará algunas ideas prácticas sobre lo que necesita trabajar, sino que también significará que se toman en serio las necesidades de cada grupo. Mire a su alrededor cualquier obra de arte que tenga en sus oficinas. ¿Hay grupos representados de forma estereotipada? ¿Existe diversidad en las personas retratadas? Por ejemplo, si todas las personas en las imágenes prediseñadas utilizadas en su boletín son estadounidenses de origen europeo, debe hacer un esfuerzo para utilizar imágenes prediseñadas que muestren una mayor variedad de personas.

Forme un grupo de trabajo o comité permanente dedicado a formar y monitorear un plan para promover la inclusión y combatir el racismo en su lugar de trabajo.

El prejuicio racial se reduce desarrollando relaciones y asegurando que los materiales sean culturalmente sensibles, pero el racismo se reduce cuando hay un grupo de trabajo o comité permanente que se convierte en parte de la estructura de gobierno para garantizar políticas institucionales inclusivas y justas.

Cosas que puede hacer en los medios: reducir los prejuicios raciales para reducir el racismo

Escriba cartas al editor de su periódico local o comuníquese con su estación de radio y televisión local cuando la cobertura sea parcial o cuando no haya cobertura en absoluto.

Los medios de comunicación juegan un papel importante en la transmisión de mensajes al público. El prejuicio racial existe en los medios de comunicación si, por ejemplo, los reporteros siempre revelan el origen cultural o étnico de un grupo de jóvenes holgazanes cuando son personas de color, pero no de otra manera. Escribir una carta o ponerse en contacto con las estaciones de medios locales ayudará a aumentar la conciencia de su personal sobre las implicaciones de la forma prejuiciosa en la que cubren las noticias.

Organice una coalición de líderes de diversas comunidades y de los grupos de medios locales para discutir cómo pueden trabajar juntos para abordar la forma en que las personas de diferentes orígenes culturales y étnicos se presentan en los medios.

Tener una visión a largo plazo de cómo la comunidad y los representantes de los medios pueden trabajar juntos ayudará a abordar el racismo a nivel institucional. Para ello, es recomendable organizar a los líderes comunitarios y a los representantes de los medios de comunicación por separado para discutir sus problemas y luego facilitar una reunión entre ellos. Esto les brindará a usted y al facilitador la oportunidad de conocer las preocupaciones y desafíos antes de convocar a todos.

Póngase en contacto con los medios de comunicación locales y organice presentaciones.

Puede contactar y organizar presentaciones para educar al personal sobre los valores y tradiciones de diversos grupos y ayudarlos a comprender las implicaciones negativas de su cobertura relacionadas con la raza y la etnia.

Presionar a las organizaciones de medios locales para que desarrollen y hagan cumplir políticas para contratar personal de diferentes orígenes raciales y étnicos.

Puede ayudar a negociar las relaciones entre las organizaciones de medios y las organizaciones que sirven a un grupo cultural o étnico específico (por ejemplo, NAACP, Consejo Nacional de La Raza) para que se puedan desarrollar redes para distribuir anuncios de trabajo.

Para obtener información sobre cómo cubrir diferentes grupos culturales y étnicos, los representantes de los medios de comunicación pueden buscar asesoramiento de los siguientes:

Cosas que puede hacer en las escuelas: reducir los prejuicios raciales para reducir el racismo

Forme un grupo de trabajo o un club de diversidad. Reconozca los días festivos y eventos relacionados con una variedad de grupos culturales y étnicos.

Esto se puede hacer en un entorno escolar o universitario. Su grupo de diversidad puede patrocinar paneles de discusión, actividades de concientización y eventos culturales para ayudar a prevenir el racismo. Observar y realizar actividades educativas sobre eventos como el cumpleaños del Dr. Martin Luther King, Jr., el decimonoveno y otras fechas importantes para los grupos minoritarios brinda una oportunidad para que los estudiantes aprendan sobre la historia de diferentes grupos culturales y étnicos y reduzcan la falta de información o percepciones inexactas.

Realice excursiones a lugares históricos que representen luchas contra el racismo o lugares que encarnen los valores y tradiciones de otro grupo de personas.

Trabaje para incluir la educación contra el racismo en el plan de estudios de su escuela. Desarrolle una estrategia para cambiar las políticas racistas en su escuela.

El reconocimiento de las tradiciones de otros grupos culturales y étnicos y el desarrollo de relaciones interculturales reducirán los prejuicios raciales. Examinar y cambiar las políticas escolares que perpetúan la exclusión de algunos grupos culturales o étnicos.

Desarrollar procedimientos para hacer frente a los actos racistas y proporcionar incentivos (por ejemplo, créditos adicionales, reconocimiento especial) para los esfuerzos por promover el entendimiento entre razas.

Presiona a tu junta escolar para que haga cambios o adiciones al plan de estudios para enseñar el antirracismo y para proporcionar subvenciones iniciales a los maestros o instructores para ayudarlos a realizar investigaciones y actividades sobre el racismo y promover los valores y principios antirracistas.

Examinar el proceso de reclutamiento, solicitud y admisión de estudiantes, maestros y personal de diferentes orígenes raciales y étnicos.

Cosas que puede hacer en su vecindario: Reducir los prejuicios raciales para reducir el racismo

Bienvenidos todos los recién llegados. Haga letreros o calcomanías de "zona segura".

Forme un comité para dar la bienvenida a cualquier persona que se mude a su vecindario sin importar su apariencia. Envíe representantes de su comité o asociación de vecinos a la casa de la nueva persona con flores, una canasta de frutas o algún otro pequeño obsequio y diga: "Nos alegra que viva aquí. Le damos la bienvenida". Algunos vecindarios han hecho pequeños letreros o calcomanías para sus hogares que dicen: "Damos la bienvenida a los buenos vecinos de todas las tradiciones, orígenes y religiones". Estos contrastan con los pequeños letreros en muchos patios que advierten a los posibles intrusos del sistema de seguridad particular que han instalado.

Escriba artículos sobre diferentes culturas y sus tradiciones en el boletín o periódico del vecindario. Coloque anuncios sobre diferentes celebraciones culturales.

Identificar y cambiar las políticas que son exclusivas y mantener el status quo.

Hacer que alguien se sienta parte de su vecindario ayuda a reducir los prejuicios raciales. Abordar las líneas rojas (la práctica ilegal de una institución crediticia que niega préstamos o restringe su número para ciertas áreas de una comunidad) reduce las políticas racistas.

Organice un comité de abogados, agentes inmobiliarios, instituciones crediticias y líderes comunitarios y de derechos civiles para realizar un estudio y presentar los hechos al gobierno local. Si hay una asociación o consejo de vecinos, considere si es representativo de la diversidad y la demografía del vecindario. Si no es así, desarrolle estrategias para involucrar a líderes (formales e informales) de los grupos subrepresentados.

Cosas que puede hacer en su comunidad: Reducir los prejuicios raciales para reducir el racismo

Organice una campaña de limpieza o reconstrucción para borrar los grafitis racistas o eliminar el vandalismo. Coloque carteles de "Zonas libres de odio" en la comunidad.

Hacer algo como comunidad para reparar el daño físico causado por el racismo demuestra que la gente de tu ciudad no tolerará tales manifestaciones de odio. También puede atraer la atención de los medios a su causa y darle un giro positivo a una situación negativa.

Organizar una coalición de líderes comunitarios en toda la ciudad formada por representantes de los diferentes grupos culturales y étnicos, así como de diferentes sectores de la comunidad (p. Ej., Policía, escuelas, empresas, gobierno local) para examinar sus políticas existentes y determinar qué necesita cambiar. .

Hacer algo como grupo de residentes demuestra el compromiso de los individuos para reducir los prejuicios. La creación de un órgano de gobierno que represente a los líderes institucionales ayuda a reducir el racismo a nivel institucional.

La revisión de las políticas de contratación y contratación en el gobierno de la ciudad ayudará a cambiar las normas institucionales que podrían estar perpetuando las disparidades económicas.

Identificar y apoyar a nuevos candidatos de diferentes grupos raciales y étnicos para postularse para el concejo municipal y otros órganos de gobierno de la comunidad.

La realización de foros de candidatos y campañas de registro de votantes aumentará el conocimiento de los residentes sobre los candidatos y lo que representan, y aumentará la responsabilidad de los candidatos ante sus electores en caso de que ganen.

  • Oponerse a la prohibición impuesta a los jóvenes filipinos de ingresar a un centro comercial local
  • Trabajar con la comunidad somalí para oponerse al acoso de los guardias de seguridad y los propietarios en un complejo de viviendas
  • Movilizar a la ciudadanía a través de foros y acciones en defensa de los derechos de inmigrantes y refugiados
  • Apoyando al Centro de Recursos Tamil mientras luchaba por reconstruir su biblioteca y oficina después de un bombardeo incendiario en mayo de 1995

Organice un foro comunitario o un evento de la ciudad sobre el racismo.

Dar a los ciudadanos la oportunidad de hablar sobre cómo el racismo afecta a su comunidad puede brindarle una idea de cómo se sienten las personas sobre el tema, ideas sobre lo que usted y otros pueden hacer para combatir el racismo, una oportunidad para permitir que las personas que comparten preocupaciones similares se relacionen entre sí. , y hacerles saber públicamente a los racistas que su comunidad no tolerará el racismo en su medio.

Cree una estrategia intencional que involucre al gobierno local, las empresas, la educación, los medios de comunicación y otros líderes para demostrar el compromiso de eliminar el racismo en las instituciones de su comunidad.

La realización de foros y eventos públicos aumentará la conciencia y reducirá los prejuicios raciales. Trabajar en una coalición formada por líderes intersectoriales y desarrollar un plan claro moverá a su comunidad hacia un esfuerzo más sostenible para eliminar el racismo.

Reunir a los líderes para crear una estrategia que aborde el racismo de manera deliberada, sistemática y explícita permitirá a su comunidad tener una visión a largo plazo de una comunidad justa y saludable. Cada institución debe encontrar la forma de contribuir a eliminar el racismo en sus políticas y prácticas. Los medios de comunicación deben participar para ayudar a correr la voz. Los líderes creíbles deben tomar una posición pública para promover y validar el esfuerzo. Trabajar para asegurar que la diversidad sea valorada e incluida en la declaración de misión del gobierno de la ciudad.

Haga un esfuerzo para apoyar eventos que celebren las tradiciones de diferentes grupos culturales y étnicos.

Esto puede ser tan simple como incluir dichos eventos en el calendario de la comunidad y publicitarlos activamente. Su organización también puede copatrocinar estos eventos para mostrar su apoyo.

Organice vigilias, manifestaciones contra el racismo, protestas o mítines.

Si un grupo o incidente racista ocurrió en su comunidad, organizar una vigilia, manifestación o protesta pública no solo le dará a usted y a otros una forma efectiva de responder, sino que también ayudará a dar esperanza a su comunidad al hacer que todos vengan.

Después del 11 de septiembre, varias comunidades de inmigrantes realizaron vigilias para expresar su simpatía por las víctimas del World Trade Center y el Pentágono y sus familias, hablar en contra de los actos antimusulmanes y mostrar su compromiso y lealtad a los Estados Unidos.

El Centro para Comunidades Saludables de Dayton, Ohio, organizó un foro comunitario titulado "Raza, origen étnico y políticas públicas: un diálogo comunitario" en el otoño de 1997. Este foro comunitario brindó a un panel de expertos locales y a miembros de la audiencia la oportunidad para hacer preguntas a los candidatos a alcaldes y comisiones de la ciudad sobre el impacto del racismo en la comunidad de Dayton y el papel que juega en las decisiones de política pública local. Asistieron más de 150 personas, incluidos funcionarios estatales y locales, organizadores comunitarios, clérigos, ciudadanos y estudiantes.

La visión a largo plazo de South Orange / Maplewood Coalition on Race para una comunidad integrada
La Coalición desarrolló estrategias a nivel individual, comunitario e institucional para fomentar y apoyar un vecindario integrado. La Coalición planea realizar círculos de estudio para brindarles a los residentes la oportunidad de entablar relaciones. Una actividad de toda la comunidad fue invitar a Beverly Daniel Tatum a un foro comunitario para hablar sobre el racismo y cómo afecta la educación de nuestros hijos. La Coalición trabajó con las librerías locales para vender primero el libro de la Sra. Tatum a un costo reducido y para publicitar el foro comunitario. Durante el foro comunitario después de la presentación de la Sra. Tatum, los facilitadores que proporcionó la Coalición llevaron a cabo discusiones en grupos pequeños. A nivel institucional, existe un programa de préstamos para compradores de vivienda que está diseñado para fomentar y mejorar la diversidad de vecindarios en áreas particulares de la comunidad donde una raza está subrepresentada.También trabajaron en estrecha colaboración con el distrito escolar para "reinventar" una escuela y convertirla en una "escuela laboratorio", lo que ha atraído a una población estudiantil más diversa a la escuela y ha aumentado la demanda entre personas de diferentes razas para el vecindario alrededor de la escuela.

Cosas que puede hacer como individuo: lucha contra los prejuicios raciales para luchar contra el racismo

No es necesario formar un grupo para hacer algo sobre el racismo. Como individuo, hay muchos pasos que puede tomar para reducir los prejuicios de otra persona, que incluyen:

  • Comprométete a hablar cuando escuches insultos o comentarios raciales que indiquen prejuicios raciales.
  • Aproveche los eventos y otros materiales informativos durante el Mes de la Historia Afroamericana o el Mes de la Herencia Hispana y asegúrese de aprender algo nuevo sobre diferentes culturas.
  • Piense en formas de mejorar su lugar de trabajo para promover la comprensión y la equidad racial. Sea proactivo al hacer sugerencias.
  • Si es padre, déle a su hijo la oportunidad de asistir a eventos sobre otras culturas. Integre diferentes tradiciones sobre la crianza de los hijos y los festivales infantiles en su asociación de padres y maestros y en la escuela de su hijo. Trabaje con los maestros para coordinar tales oportunidades.

Cambiar las actitudes y las prácticas institucionales de las personas es un trabajo duro pero necesario. Un compromiso entre individuos, organizaciones e instituciones para valorar la diversidad es esencial para comunidades saludables. Los cambios no sucederán de la noche a la mañana, pero puede comenzar a dar pequeños pasos para marcar la diferencia, como se sugiere en esta sección. Estos pequeños pasos sientan las bases para esfuerzos más organizados, más profundos y mayores para construir comunidades inclusivas, un tema que se discutirá en la siguiente sección de este capítulo.


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Busque en PubMed artículos sobre el cáncer de mama, ordenados por fecha de publicación ascendente (de la más antigua a la más reciente) y muestre 50 citas por página:

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Descargar datos de PubMed

Una vez al año, NLM publica un conjunto completo (de referencia) de registros de citas de PubMed en formato XML para descargar desde nuestros servidores FTP. Los archivos de actualización incremental se publican diariamente e incluyen citas nuevas, revisadas y eliminadas. El DTD de PubMed indica cualquier cambio en la estructura y los elementos permitidos de un año a otro.

Nota: Se debe utilizar el modo binario al descargar datos de nuestros servidores FTP.


Crees que usas SharePoint pero en realidad no

Miles de organizaciones han implementado SharePoint pero no logran aprovechar el más obvio de los muchos beneficios de SharePoint. Aquí hay algunas sugerencias para una hoja de ruta de SharePoint que puede tener éxito.

Lo ves a tu alrededor, el buen SharePoint salió mal. El número de implementaciones de SharePoint en el mundo actual tiene seis dígitos y cuatro quintos de ellos apestan. Esa es una observación subjetiva, por supuesto, muchos de los que implementan SharePoint (especialmente la versión sin licencia) no tienen grandes ambiciones. La ironía es que podrían apuntar mucho más alto y obtener mucho más de su implementación sin actualizar a la versión más cara.

Ya que "apesta" es un término menos que técnico, démosle una definición enfocada: hay muchas organizaciones que han implementado SharePoint - con buenas intenciones, seguramente - pero no han mejorado ni sus procesos ni su cultura por eso. Pero la implementación que realmente apesta es el que realmente toma los grandes líos que existían en el entorno heredado y simplemente los recrea en SharePoint.

El patrón típico es algo como esto: 1) la organización tiene la epifanía de que los recursos compartidos de archivos están fuera de control y la administración de contenido es muy necesaria 2) SharePoint se implementa en toda la organización 3) los archivos se mueven fuera de los recursos compartidos de archivos a SharePoint 4 ) se salen rápidamente de control.

Para colmo de males, el hecho de que SharePoint no resuelva el problema de la administración de contenido desvía a la organización de explotar otras características revolucionarias de SharePoint. SharePoint persiste: nadie en su sano juicio lo haría Retroceder esos horribles archivos compartidos, pero no se hace nada nuevo.

Comencemos con los dos mayores problemas. que son también los dos más fáciles (¡y más baratos!) de arreglar.

Por partes iguales

Después de años de consultoría sobre temas de gestión de contenido, soy propenso a afirmar que la mayoría de las organizaciones comparten archivos de nacimiento en lugares donde John Conner se sentiría como en casa: páramos distópicos plagados de peligros imprevistos y erradicación repentina. Cualquier organización que no tenga al menos uno tal archivo compartido que acecha debería ser inmortalizado en The History Channel.

Lo que suele suceder es lo siguiente: los recursos compartidos de archivos se dividen en el nivel de subdirectorio (dependiendo de quién posee qué, en cuanto al contenido) y se introducen en SharePoint por medio de la interfaz de Vista del Explorador de Windows (que es falsa, pero convincente), preservando la estructura jerárquica de archivos de goteo descendente de cualquier parte del árbol que el propietario del contenido esté moviendo. Esto no solo trasplanta los datos, sino que también trasplanta el problema.

Qué deberían lo haces, en su lugar? Elimina carpetas por completo. Lo sé, es como renunciar a las reposiciones de Andy Griffith (o Cosby, o Friends, según la edad que tengas), pero Las jerarquías de carpetas de archivos son la mayor deficiencia cognitiva que poseemos, como resultado de nuestros años en TI.. SharePoint existe, en parte, para liberarnos.

Mueva todo el contenido de archivos compartidos a las bibliotecas de SharePoint, sí, pero convertir las propias bibliotecas en carpetas de nivel superior. Una vez que haya analizado a ese alto nivel, ¡No analice las carpetas secundarias como carpetas! En cambio, suelta todo en la biblioteca de SharePoint correspondiente y, a continuación, establezca columnas (metadatos) que definan los subniveles de organización que requieren los archivos resultantes y cree vistas para cada biblioteca que muestre los archivos de acuerdo con esas columnas.

¿Cuál es el resultado final? Cada biblioteca que crea es una especie de supercarpeta, que puede ser todas las carpetas para todos los usuarios, según su vista. Una sola carpeta puede representar docenas o incluso cientos de subcarpetas, y en lugar de alojar contenido definido en dimensiones únicas (una restricción necesaria de la jerarquía de carpetas tradicional), ahora está alojando todos esos archivos en tantas dimensiones como necesite, y pregunta menos clics del mouse de sus usuarios para acceder a él, en el proceso.

¡Elimine el abuso de correo electrónico!

He despotricado sobre esto antes, y seguramente lo haré nuevamente: hay muchos de nosotros que deberían ser encarcelados, o al menos obligados a hacer servicio comunitario, por nuestros crímenes contra Outlook.

Crimen n. ° 1: largas cadenas de correo electrónico se convierten en reuniones de facto. Aquellos de nosotros que usamos Facebook, casi todos, estamos familiarizados con el hilo largo ocasional que resulta cuando alguien publica un estado realmente interesante o importante, y se realizan muchas publicaciones adicionales al estado original, lo que resulta en un hilo sustancial (y a menudo controvertido). . Ahora, dígame que esto no sucede en su lugar de trabajo, por correo electrónico. Puede que no seas un instigador (¡Dios te bendiga si no!), Pero es casi seguro que has sido rehén de este escenario, probablemente más de unas pocas veces.

Crimen n. ° 2 (incluso más despreciable que el crimen n. ° 1): estas largas cadenas de correo electrónico en realidad se guardan como documentación del proyecto. Y desde el punto de vista del contenido, ¡es realmente legítimo!

¿La solución a ambos problemas?

  1. Configure una lista en un sitio de grupo de SharePoint. Haga que todos los participantes del proyecto sean usuarios del sitio de grupo. Esta lista contendrá todas las tareas (o elementos de acción u objetivos, lo que sea apropiado) para un proyecto en particular.
  2. Asigne a cada tarea / elemento de acción / objetivo un "propietario", entre los usuarios del sitio de grupo.
  3. Configure alertas por correo electrónico en esta lista, de modo que cualquier participante sea notificado cuando se modifique una de las tareas / elementos de acción / objetivos (se notifica a través de Outlook, lo que limita el correo electrónico a su función adecuada en el proceso). Estas alertas contendrán enlaces que llevarán al participante directamente a la tarea / elemento de acción / objetivo, abriéndolo para ellos en SharePoint.
  4. Haga que todos sus participantes transmitan sus comentarios, contribuciones o reseñas como comentarios en los elementos de la Lista. Para todos los propósitos prácticos, esta entrada será exactamente la misma que la del correo electrónico: con fecha / hora, acreditada al autor, colocada secuencialmente entre todas esas entradas, excepto que todo existirá en un solo lugar, un lugar seguro y debidamente administrado ( ¡a diferencia del correo electrónico!).

. y tiene todos los beneficios de esos hilos de correo electrónico, sin ninguna de las deficiencias.

Con solo estos dos pasos, una implementación de SharePoint lista para usar puede pasar de un pavo a un tigre.Pero incluso esto es solo la superficie de lo que SharePoint puede hacer. Otro paso o dos en el camino es la automatización de procesos, el poder de colaboración que nunca antes había aprovechado, la salvación para los gerentes de proyectos y una plataforma de alojamiento de aplicaciones potencial que puede consolidar sus esfuerzos de seguridad y administración en un solo modelo global. Y cada uno de estos lo visitaremos pronto.


Información de los autores

MF (MS, MPH, PhD) es profesor asociado de la División de Investigación de Uehiro para la Ética Celular iPS en el Centro de Investigación y Aplicación de Celdas iPS (CiRA) de la Universidad de Kyoto. Ha trabajado como psicóloga clínica e investigadora y ha realizado estudios empíricos de diversos temas bioéticos como trasplantes, medicina regenerativa y neurociencia. YH (PhD) es profesor asociado de filosofía en la Universidad Ritsumeikan, Kyoto, Japón. Recibió un doctorado en filosofía de la Universidad de Kyoto, Kyoto, Japón. Sus intereses de investigación incluyen teorías éticas, teorías de la justicia, neuroética y ética del deporte. ST (PhD) es profesor asistente de la Oficina de Promoción de la Investigación Médica en la Universidad Showa. Tiene un doctorado en Sociología de la Universidad de Tohoku. KT (MPH) es un candidato a doctorado e investigador de proyectos en UT-CBEL (Centro de Ética y Derecho Biomédico de la Universidad de Tokio). Recibió su MPH de la Universidad de Tokio. EN (PhD) estudió en el Departamento de Historia y Filosofía de la Ciencia de la Universidad de Tokio. Actualmente es profesor asistente en el Departamento de Ética Biomédica de la Facultad de Medicina de la Universidad de Tokio. Su área es la filosofía de la memoria, la filosofía de la ciencia y la neuroética. AA (MD, PhD) es profesor en el Departamento de Ética Biomédica de la Facultad de Medicina de la Universidad de Tokio y Director de UT-CBEL (Centro de Ética y Derecho Biomédico de la Universidad de Tokio). También se desempeña como presidente del Comité de Ética en la Facultad de Medicina de la Universidad de Tokio. Sus intereses de investigación incluyen la bioética transcultural, el consentimiento informado, las cuestiones relacionadas con el final de la vida, la ética de la investigación, la política de bioética y la ética clínica.


Gestión de recursos humanos y psicología organizacional

La gestión de recursos humanos (RR.HH.) aborda aquellas políticas, prácticas y actividades relacionadas con la gestión de personas en las organizaciones. Aunque normalmente se considera en múltiples niveles de análisis, proporciona un contexto importante para la aplicación de la psicología del trabajo y la organización. Las preguntas centrales de la investigación abordan los determinantes de la estrategia y las prácticas de RR.HH. adoptadas por las organizaciones y cómo estos se vinculan con los resultados, incluido en particular el desempeño organizacional y el bienestar de los empleados. Gran parte de la investigación explora este proceso de vinculación, incluido hasta qué punto las prácticas de recursos humanos pueden garantizar las habilidades, la motivación y las oportunidades de los empleados para contribuir al papel distintivo del capital humano, cómo reaccionan los empleados a estas prácticas y los pasos que la gerencia puede tomar para asegurar su implementación efectiva. La mayoría de las investigaciones confirman una asociación entre la adopción de un mayor número de prácticas de RR.HH. de “alto desempeño” o “alta participación” y un mayor desempeño organizacional y bienestar de los empleados. Sin embargo, quedan dudas sobre la dirección causal de la asociación. Los desafíos de la investigación continua incluyen la mejor manera de medir las prácticas de recursos humanos, comprender más sobre las influencias contextuales e incorporar más plenamente el papel de las actitudes y el comportamiento de los empleados, incluidas las atribuciones de los empleados sobre los motivos de la administración en su uso de las prácticas de recursos humanos.

Palabras clave

Asignaturas

Introducción

La gestión de recursos humanos (HRM) se puede definir en términos generales como “todas aquellas actividades asociadas con la gestión del trabajo y las personas en las organizaciones” (Boxall & amp Purcell, 2011). Sirve como un foco de estudio pero también como una ocupación para los especialistas y un componente del día a día del trabajo de los gerentes de línea. La gestión de recursos humanos es un área de estudio relativamente nueva, pero la investigación ha florecido en los últimos años, y este artículo examinará algunos de los debates centrales de la investigación y los hallazgos de la investigación.

Es posible que la gestión de recursos humanos a primera vista no parezca un candidato obvio para su inclusión bajo la bandera de la psicología del trabajo y las organizaciones. Después de todo, es un área de investigación multidisciplinaria, que a menudo se lleva a cabo a nivel de análisis organizacional más que individual. Pero también incorpora muchas de las actividades centrales típicamente asociadas con la psicología laboral y organizacional (W / O) que van desde temas como la selección y capacitación hasta resultados como el bienestar, el ausentismo y la rotación laboral. Por lo tanto, sirve como un contexto integrador dentro del cual considerar el trabajo de los psicólogos W / O. Al mismo tiempo, la gestión de recursos humanos ha surgido como un campo importante de teorización e investigación por derecho propio, con varias revistas académicas especializadas y un gran número de profesionales que se etiquetan a sí mismos como profesionales de recursos humanos, y ofrece la promesa de una cierta integración en todas las disciplinas y en todos los ámbitos. niveles de análisis.

El artículo comienza con una breve descripción de las influencias en el surgimiento de la gestión de recursos humanos, enfatizando aquellas perspectivas disciplinarias que se encuentran más allá del territorio habitual de la psicología W / O. Las secciones siguientes examinan la naturaleza de la gestión de recursos humanos, el tipo de resultados en los que se espera que influya y los procesos mediante los cuales la gestión de recursos humanos y los resultados podrían estar relacionados. Cada uno de estos es un foco continuo de teorización e investigación. En cada sección, se revisarán los aspectos conceptuales y empíricos y la evidencia.

Influencias disciplinarias

Tres amplias perspectivas disciplinarias han sido particularmente influyentes a la hora de informar el desarrollo de la teoría y la investigación de la GRH. La primera, que refleja las tradiciones históricas de la aplicación de la gestión de recursos humanos, es la subdisciplina de las relaciones laborales. El segundo es la influencia de la estrategia empresarial, que refleja la ubicación de algunos investigadores en las escuelas de negocios y el papel potencialmente importante de la gestión de recursos humanos eficaz para el desempeño empresarial. La tercera influencia es la psicología W / O y el campo superpuesto del comportamiento organizacional.

La práctica de lo que ahora describimos como HRM surgió en las primeras décadas del siglo XX. Los que trabajaban en el campo se describieron inicialmente como funcionarios de bienestar y luego como directores de personal. Cuando era necesario abordar un conflicto laboral, el papel del director de relaciones laborales se destacaba cada vez más. En la década de 1930, el estudio de las relaciones laborales y, más ampliamente, las relaciones en el trabajo comenzaron a surgir dentro de las universidades. Ejemplos bien conocidos a lo largo de las décadas incluyen los estudios de Hawthorne (Roethlisberger & amp Dickson, 1939), el trabajo de Whyte (1955) y otros sobre el papel del pago y la restricción de la producción, y la teoría conductual de la negociación laboral de Walton y McKersie (1965). . Quienes se dedican a este tipo de investigación suelen tener antecedentes en sociología, economía o psicología, lo que proporciona una perspectiva multidisciplinaria temprana. Los temas de investigación incluyeron formas de conflicto industrial que van desde las huelgas hasta el absentismo, los sistemas para aliviar o prevenir conflictos como la negociación colectiva, los sistemas de participación de los trabajadores y la influencia de la remuneración en el comportamiento. En la década de 1970, había florecientes departamentos de relaciones laborales en universidades de muchos países, que realizaban investigaciones y proporcionaban educación a quienes buscaban seguir una carrera en relaciones laborales o gestión de personal. En la década de 1980, los patrones de conflicto industrial comenzaron a cambiar y eventualmente a disminuir, y los departamentos académicos de relaciones laborales entraron en un lento declive, aunque permanecieron varias revistas prominentes. Varios investigadores que alguna vez trabajaron en estos departamentos cambiaron su enfoque de investigación a la gestión de recursos humanos, proporcionando a menudo algunos de los análisis críticos más mordaces del campo (ver, por ejemplo, Godard, 2004).

La influencia de la estrategia empresarial en la gestión de recursos humanos comenzó a surgir en la década de 1980. Un factor importante en esto fue el crecimiento de la enseñanza y la investigación en las escuelas de negocios, particularmente en los EE. UU. El argumento inicial, propuesto en términos normativos generales, sobre todo por Porter (1985), pero aplicado a HRM por, por ejemplo, Miles y Snow (1984) fue que las organizaciones tenían opciones estratégicas sobre cómo competir, y esto debería influir en el enfoque que adoptan las organizaciones para la gestión de recursos humanos. La distinción más obvia era si competir sobre la base de la minimización de costos o alguna combinación de calidad e innovación. Cada uno requería formas bastante diferentes de gestionar a las personas en el trabajo. Schuler y Jackson (1987) esbozaron una clara exposición de esto y establecieron cinco pasos. Primero, una organización tiene que aclarar su misión y valores. En segundo lugar, y basándose en esto, debe determinar su estrategia competitiva. En tercer lugar, debe determinar los tipos de empleados y los tipos de comportamiento que permitirán lograr la estrategia. En cuarto lugar, la organización debe determinar las políticas y prácticas de recursos humanos que ayudarán a garantizar que los empleados adecuados se desempeñen adecuadamente. Finalmente, las organizaciones deben verificar que el comportamiento de los empleados esté realmente alineado con los objetivos estratégicos.

La defensa de la visión de la empresa basada en recursos (Barney, 1991) proporcionó mayor interés en la gestión de recursos humanos desde una perspectiva estratégica. Este argumentó que para competir de manera efectiva, las organizaciones necesitaban adquirir y utilizar recursos que son raros, costosos, difíciles de reemplazar y no fácilmente replicables. Parte del análisis, desarrollado en mayor profundidad por Barney y Wright (1998), fue que los recursos humanos se ajustaban mejor a estos criterios que otros recursos como las finanzas o la maquinaria, que podrían copiarse más fácilmente. Esto impulsó la idea de los empleados como "recursos humanos", un término que causa disgusto en algunos sectores.

La visión de la gestión de recursos humanos basada en los recursos puso un énfasis considerable en el concepto económico de capital humano (Nyberg & amp Wright, 2015). Por ejemplo, Lepak y Snell (1999), argumentaron que las organizaciones necesitan invertir mucho para atraer, retener y utilizar el “capital humano” que es muy exclusivo de la empresa y muy valioso. Por el contrario, el capital humano que es valioso pero abundante se adquiere mejor, quizás incorporándolo. Cuando el capital humano es único pero de bajo valor estratégico, lo mejor sería formar una alianza. Por último, quizás sea mejor contratar capital humano de bajo valor y singularidad. Esto podría parecer una estrategia rentable, y la investigación ha demostrado los beneficios de un enfoque selectivo (Lepak & amp Snell, 2002). Sin embargo, Peel y Boxall (2005) encontraron que buscar clasificar el capital humano está lejos de ser sencillo y es probable que varíe de una empresa a otra. Volvemos al tema del capital humano más adelante en el artículo.

La tercera fuente principal de influencia en la gestión de recursos humanos proviene de la psicología organizacional y del trabajo y el comportamiento organizacional (OB) (en adelante, psicología W / O). La razón de esto es que las prácticas sencillas de RR.HH., como la selección, la capacitación, la evaluación y la recompensa, son el pan y la mantequilla de la investigación y la práctica de los psicólogos W / O. Los profesionales de recursos humanos están constantemente buscando las mejores prácticas para aplicar, y son los psicólogos de W / O quienes realizan la investigación que las proporciona. Aunque el panorama es mixto, muchos psicólogos W / O y la mayoría de los que usan la etiqueta OB ahora trabajan en escuelas de negocios y, con un interés en la gestión efectiva, esto hace que el campo de HRM sea un contexto natural para su investigación y consultoría. Al mismo tiempo, la psicología W / O tiene un enfoque particular en el comportamiento individual y grupal y los resultados asociados. Esto ha ayudado a promover un enfoque de gestión de recursos humanos a nivel micro más centrado en los empleados.

Una característica distintiva de la gestión de recursos humanos es su capacidad para integrar características de la perspectiva macroestratégica con la perspectiva de nivel más micro que suelen adoptar los psicólogos. De hecho, escritores como Wright y Boswell (2002) han argumentado que cierta integración de áreas macro y micro es esencial para el desarrollo del campo. Una característica de una perspectiva integrada, y un argumento clave de los defensores de la gestión de recursos humanos (ver, por ejemplo, Becker y amp Huselid, 1998 Jackson, Schuler y amp Jiang, 2014), es que la gestión de recursos humanos debe verse como un sistema. Lo que esto implica es que no basta con centrarse en la selección, la formación, las recompensas o el diseño del trabajo, es necesario ver toda la gama de prácticas de RR.HH. como un todo integrado y asegurarse de que estén alineadas para proporcionar un "ajuste interno". Si este enfoque tiene éxito, debería haber una especie de gestalt en la que la suma sea más que las partes.

El tema de investigación dominante ha sido la relación entre la gestión de recursos humanos y los resultados y, en particular, el desempeño organizacional. Sin embargo, los investigadores están explorando cada vez más la relación con el bienestar de los empleados y la viabilidad de ganancias mutuas (Van de Voorde, Paauwe y amp van Veldhoven, 2012). Hace algunos años, Guest (1997) señaló que para que la investigación sobre la gestión de recursos humanos progrese, es necesario que haya una teoría y una investigación más claras sobre la naturaleza y la medición de la gestión de recursos humanos, los resultados y la naturaleza de las relaciones entre ellos. Desde entonces, ya sea directa o indirectamente, gran parte de la investigación ha abordado estos tres temas centrales. En las siguientes secciones, consideramos cada uno de estos a su vez.

La naturaleza de HRM

Un desafío importante y continuo para la investigación ha sido cómo conceptualizar y poner en práctica la gestión de recursos humanos. Hay varias cuestiones interrelacionadas que deben abordarse. ¿Qué prácticas de recursos humanos deberían incluirse en el campo general de la gestión de recursos humanos? ¿Cuál es la razón fundamental para incluir prácticas específicas? ¿Cuánto detalle se requiere sobre cada práctica? ¿Pueden y deben combinarse las prácticas en cualquier tipo de paquetes? ¿Quién debería proporcionar información sobre ellos? ¿Y qué tipos de categorías de respuesta son apropiadas? Todas estas preguntas han proporcionado el foco para un extenso trabajo conceptual y empírico.

Diversidad en conceptualizaciones de HRM

En varios artículos anteriores sobre la gestión de recursos humanos, era convencional identificar cuatro temas generales que reflejaban el campo. Estos fueron reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño y recompensas (ver, por ejemplo, Fombrun, Tichy y Devanna, 1984). Sin embargo, esta lista omitió una serie de cuestiones relativas a la relación laboral, como la seguridad laboral, la comunicación y los arreglos laborales flexibles. Al escribir para los gerentes generales de Harvard, Beer, Spector, Lawrence, Quinn Mills y Walton (1985) se sugirió que los temas centrales generales que debían abordarse incluían la influencia de los empleados, los flujos de recursos humanos, los sistemas de recompensa y los sistemas de trabajo. Estos dos enfoques diferentes resaltan el alcance de la diversidad al estudiar la GRH. Por lo tanto, tal vez no sea sorprendente que cuando Becker y Gerhart (1996) revisaron los estudios existentes, encontraron una amplia variedad de prácticas que se estaban midiendo. De hecho, ninguna práctica apareció en todos los estudios que revisaron. Varios años y muchos estudios más tarde, dos revisiones extensas (Boselie, Dietz y amp Boon, 2005 Combs, Liu, Hall y amp Ketchen, 2006) encontraron que poco había cambiado con respecto a la variedad de prácticas utilizadas en los estudios. También hubo una diferencia considerable en el número de prácticas utilizadas, Combs et al. encontraron que el número osciló entre 2 y 13 con un promedio de 6.2. La variedad de prácticas utilizadas para medir la HRM hace que la comparación entre estudios sea muy problemática. Esto no ha impedido que se realicen tales comparaciones, especialmente en los metanálisis.

Fundamentos alternativos para determinar el contenido de HRM

Claramente ha existido la necesidad de encontrar alguna justificación subyacente para determinar qué prácticas deberían incluirse en cualquier estudio. Un enfoque ha sido centrarse en el ajuste externo e interno. En el caso del ajuste externo, como han argumentado Porter (1985) y Schuler y Jackson (1987), el punto de partida es determinar la misión, los valores y los objetivos centrales de la organización y luego determinar su estrategia competitiva. Dado que el objetivo principal de la mayoría de las organizaciones del sector privado es maximizar el desempeño financiero, son aquellas prácticas de recursos humanos que ayudan a lograrlo las que deben incluirse. A medida que los investigadores han aceptado esta lógica, una consecuencia ha sido un cambio de lenguaje, por lo que muchos estudios ahora no se refieren a prácticas de RR.HH., sino a prácticas laborales de alto rendimiento (HPWP).

En las organizaciones del sector público, la misión y los valores pueden ser bastante diferentes y el concepto de estrategia competitiva puede ser inapropiado. Además, como han señalado Paauwe (2004) y otros, en Europa, con su enfoque en la asociación social, la legislación a nivel europeo y nacional requiere la aplicación de una serie de prácticas de recursos humanos para promover cuestiones como la salud y la seguridad en el trabajo, la igualdad oportunidades y trabajo flexible. Reflejando en parte esta perspectiva y reconociendo las raíces de la gestión de recursos humanos en la tradición de las relaciones laborales, los académicos han esbozado bases alternativas para determinar las prácticas apropiadas de recursos humanos. En Estados Unidos, Walton (1985) argumentó que la gestión eficaz de la fuerza laboral contemporánea requiere un cambio de las políticas y prácticas que buscan el control a aquellas que promueven el compromiso de los empleados. Esto ha llevado a la defensa de lo que se denomina alto compromiso (Wood & amp Albanese, 1995) o HRM de alta participación (Boxall & amp Macky, 2009). Estos términos sugieren un enfoque bastante diferente, reflejado en el escrito de Beer et al. (1985) que reconoció la legitimidad de los resultados que preocupan a los empleados y otras partes interesadas.

Un problema con un enfoque de la gestión de recursos humanos que parte de la misión, los valores y los intereses de las partes interesadas es que aún deja abierta la elección de prácticas y no especifica claramente cómo deben implementarse esas prácticas. Por lo tanto, aunque puede haber acuerdo sobre la necesidad de incluir prácticas como la selección y la capacitación, las características específicas de tales prácticas pueden permanecer poco claras. Por ejemplo, la selección se puede medir mediante el uso de ciertos tipos de pruebas psicométricas o el uso de centros de evaluación. Alternativamente, se puede medir en relación con sus objetivos, como contratar a personas que demuestren competencia inmediata en un trabajo específico o personas con una actitud positiva hacia el aprendizaje. Las complejidades y opciones para medir estas variables son familiares para los psicólogos de W / O. El problema de medirlos en el contexto de la gestión de recursos humanos es que cada práctica es solo una entre varias. Como resultado, no es de extrañar que los investigadores hayan medido una amplia y variada gama de prácticas, y que lo hayan hecho a menudo de formas bastante diferentes.

Ajuste interno y la función de los paquetes de recursos humanos

El objetivo del ajuste interno es identificar conjuntos de prácticas de recursos humanos (a veces descritas como paquetes) que se complementarán entre sí. El enfoque citado con más frecuencia para lograr esto es el llamado modelo AMO. Esto se basa en la versión ampliada de Lawler (1971) de la teoría de la expectativa. Si bien la teoría de la expectativa propone que la motivación es una función de los vínculos percibidos entre el esfuerzo, el desempeño y las recompensas, Lawler extendió esto para proponer que el desempeño efectivo también depende de que los individuos tengan la capacidad y el rol adecuados.Aplicando esto a HRM (Becker, Huselid, Pickus, & amp Spratt, 1997 Guest, 1997) se sugiere que los objetivos inmediatos de un sistema de recursos humanos diseñado explícitamente para asegurar un alto desempeño son asegurar que los empleados tengan la habilidad (A), motivación ( M) y oportunidad (O) de contribuir de manera efectiva. Las prácticas de recursos humanos necesarias para lograr estos objetivos se pueden agrupar en tres paquetes amplios. Por ejemplo, la habilidad o competencia puede generarse mediante prácticas apropiadas de selección, capacitación y desarrollo. La calidad de estas prácticas se puede mejorar enormemente si se construye sobre la base de evidencia desarrollada por psicólogos de W / O. Sin embargo, este enfoque no está exento de desafíos. Por ejemplo, existen posibles efectos de sustitución: ¿debería centrarse la atención en la selección de competencias o en la formación de competencias? Además, algunas prácticas, incluidas las vinculadas al diseño de puestos, pueden tener un impacto tanto en la motivación como en la oportunidad de contribuir, difuminando así los paquetes.

El concepto de paquetes también puede presentar un desafío para los psicólogos que normalmente han desarrollado experiencia en prácticas específicas, ya que el argumento sobre el ajuste interno sugiere que no es suficiente centrarse en las prácticas que desarrollan uno de estos resultados porque todos son importantes. Por ejemplo, no es útil tener empleados altamente motivados pero incompetentes o tener empleados altamente competentes que no tienen la oportunidad de utilizar sus conocimientos y habilidades. Entonces, la noción de ajuste interno dentro de un sistema de recursos humanos implica que es necesario que existan prácticas de recursos humanos presentes que puedan contribuir a cada elemento del modelo AMO.

Los metanálisis de Jiang, Lepak, Hu y Baer (2012) y Subramony (2009) probaron modelos basados ​​en los tres paquetes de prácticas de AMO y también probaron una única medida integrada de HRM. Encontraron un mejor ajuste con los tres paquetes. Además, cada uno se asoció con resultados algo diferentes. Este es un respaldo adicional para la opinión de que los tres paquetes deben estar presentes para tener un impacto completo. Subramony descubrió que la oportunidad de contribuir y la motivación tenían un impacto más fuerte que el capital humano, que por sí solo no era significativo. Por otro lado, Jiang et al. descubrió que cada paquete por sí solo tenía un impacto modesto pero significativo en los resultados financieros. Reflejando esto, investigaciones posteriores han demostrado que el capital humano por sí solo puede mejorar el comportamiento de los empleados y el desempeño organizacional (Crook, Todd, Combs, Woehr y amp Ketchen, 2011). Pero el impacto no es tan grande como la aplicación de los tres paquetes. Esto es algo parecido a la investigación sobre el impacto de la selección y los efectos del entrenamiento que ha demostrado consistentemente que la aplicación de alta calidad de ambas prácticas puede mejorar y beneficiar el desempeño individual. Cuando esto se agrega al nivel de unidad u organización, podríamos esperar un impacto en el desempeño organizacional (ver, por ejemplo, Aguinis & amp Kraiger, 2009 Schmidt & amp Hunter, 1998). Sin embargo, Subramony (2009) también mostró que cada paquete hizo una contribución más fuerte que cualquier práctica individual. Dados estos resultados contrapuestos, es necesario realizar más investigaciones para establecer la importancia relativa de las prácticas individuales de RR.HH., los conjuntos de prácticas y una medida agregada.

Capital humano

Las teorizaciones e investigaciones recientes han otorgado una importancia considerable al concepto de capital humano y al conjunto específico de prácticas de recursos humanos asociadas con él. Según lo concebido originalmente por Becker (1964), el concepto era bastante amplio y cubría el conocimiento y las habilidades de los individuos y también su información, ideas y salud. Ployhart y Moliterno (2011) han distinguido entre habilidades cognitivas y otras características individuales como personalidad, intereses y valores, todos los cuales, como reconocen, se consideran típicamente a nivel individual. Sin embargo, describen factores habilitantes como la complejidad de las tareas y las interdependencias que crean condiciones en las que estos tipos de capital pueden agregarse al nivel de la unidad y analizarse con respecto a su impacto en el desempeño de la unidad. Los investigadores han comenzado a considerar el capital humano a nivel de unidad como un conjunto colectivo de capacidades que la gerencia debe utilizar (ver, por ejemplo, Ployhart, Nyberg, Reilly y Maltarich, 2014) y Nyberg y Wright (2015) argumentan que ofrece una oportunidad para la investigación multidisciplinaria y multinivel. Aunque el interés en el capital humano está generando un gran cuerpo de investigación, está potencialmente limitado por su enfoque en un elemento, la A dentro del modelo AMO.

Niveles de detalle sobre las prácticas de recursos humanos

Después de una decisión sobre qué prácticas de recursos humanos incluir en cualquier estudio, queda la cuestión de cuántos detalles buscar. Por ejemplo, con respecto a la formación, es posible preguntar sobre la presencia de una política de formación, las horas de formación impartidas, la formación fuera del trabajo frente a la formación en el trabajo, etc. De hecho, la cantidad de formación formal es uno de los elementos que se incluyen con más frecuencia en los estudios de gestión de recursos humanos. Sin embargo, esto no está exento de problemas, ya que puede referirse a un objetivo de proporcionar horas específicas, puede referirse a capacitación formal fuera del trabajo pero ignorar el aprendizaje informal e incidental, y puede aplicarse solo a algunos de los empleados. En resumen, incluso si se pueden identificar las prácticas de recursos humanos relevantes, hay preguntas de investigación sin resolver sobre el nivel de detalle y hasta qué punto esto debería estandarizarse entre las prácticas.

Fuentes de información sobre prácticas de recursos humanos

Una pregunta adicional y cada vez más investigada es quién debe proporcionar información sobre las prácticas de recursos humanos. Los investigadores han notado una brecha entre las prácticas previstas e implementadas (Khilji & amp Wang, 2006), y entre aquellos preocupados por el impacto de la gestión de recursos humanos en los resultados, se argumenta que la implementación efectiva es más importante que la presencia de una política o práctica (Bowen & amp Ostroff, 2004). Los altos directivos de los departamentos de recursos humanos pueden informar que una práctica como la evaluación anual universal es una política firme de la empresa. Sin embargo, los empleados estarán en una mejor posición para informar si realmente han recibido una tasación en el último año o si han percibido y son realmente conscientes de políticas y prácticas específicas, incluso si no las han experimentado directamente. Un ejemplo podrían ser las políticas y prácticas relacionadas con la intimidación y el acoso. Por lo tanto, si bien gran parte de la investigación sobre las prácticas de recursos humanos ha obtenido información de los altos directivos, existen argumentos sólidos para recopilar información de los empleados. Esto puede no solo aumentar la precisión, sino también mejorar la confiabilidad. Sin embargo, los atractivos de recopilar datos de los altos directivos incluyen la capacidad de comparar entre muchas organizaciones y de recopilar datos rápidamente a nivel organizacional para permitir la evaluación con respecto a los resultados a nivel organizacional. Si bien es posible agregar datos de empleados, recopilar dichos datos en muchas organizaciones es una actividad compleja y que requiere mucho tiempo. Una alternativa es centrarse en una categoría importante de empleados y preguntar sobre las prácticas de recursos humanos que se aplican a este grupo. Esto puede ofrecer algunas ventajas en cuanto a precisión sobre preguntar sobre la fuerza laboral en su conjunto, pero corre el riesgo de ignorar las prácticas de recursos humanos aplicadas al resto de la fuerza laboral.

Categorías de respuesta para prácticas de recursos humanos

Los investigadores deben tener en cuenta la elección de las categorías de respuesta al recopilar información sobre las prácticas de recursos humanos. Una vez más, la investigación publicada muestra una amplia gama de enfoques. En muchos casos, las categorías de respuesta lógica serán un sencillo "Sí / No" como en las respuestas a preguntas como "¿Ha recibido una evaluación en los últimos 12 meses?" Una alternativa es convertir estas preguntas en afirmaciones y utilizar una escala Likert, típicamente de “totalmente de acuerdo a totalmente en desacuerdo”, que permite un análisis factorial de las respuestas, pero también invita a respuestas potencialmente inexactas a ítems categóricos. Cuando las preguntas se dirigen a los gerentes, una alternativa a pedir respuestas categóricas es preguntar sobre el porcentaje de trabajadores que probablemente hayan experimentado una práctica en particular. Esto permite una respuesta más flexible, aunque la precisión de tales respuestas es cuestionable y presentan problemas potenciales de agregación, particularmente si se aplican diferentes prácticas a diferentes categorías de empleados. Por lo tanto, existen opciones sobre el enfoque a adoptar para las categorías de respuesta, sin consenso a la vista.

Agregación de prácticas de recursos humanos

Un último problema se refiere a cómo agregar prácticas. Este problema fue abordado por primera vez hace algunos años por Delery y Doty (1996), quienes probaron teorías en competencia y diferentes formas de combinar datos para abordar tanto el ajuste externo, a través de un enfoque de contingencia que vincula las prácticas con la estrategia, como el ajuste interno, basado en un simple recuento de datos. prácticas existentes y un modelo configuracional que examinó las interacciones entre conjuntos de prácticas. Se encontró que no había una clara ventaja para un modelo configuracional. Subramony (2009) y Jiang et al. (2012) tampoco encontraron evidencia consistente de que un paquete en el modelo AMO o que cualquier combinación de A, M y O sea superior en términos de su impacto. Curiosamente, esto es similar a los hallazgos de un metaanálisis de la teoría de la expectativa (van Eerde & amp Thierry, 1996). El enfoque más utilizado a lo largo de los años ha sido proporcionar un recuento de las prácticas que se informa que están presentes con el argumento de que un mayor número de prácticas indica la fortaleza del sistema de recursos humanos y, por lo tanto, aumenta la probabilidad de que tengan un impacto. . Aunque este es un argumento plausible, ignora la probabilidad de que ciertas prácticas sean más importantes que otras. También apoya un modelo universalista que sostiene que se aplica el mismo amplio conjunto de prácticas, independientemente del contexto y la estrategia, un punto de vista que no está bien respaldado por la investigación y que los partidarios de la teoría de la contingencia encuentran inherentemente inverosímil.

Identificación y medición de prácticas de recursos humanos: resumen

Este breve resumen ha demostrado que existen importantes problemas en la conceptualización y puesta en funcionamiento de la presencia y aplicación de las prácticas de recursos humanos que constituyen el sistema de gestión de recursos humanos. Gran parte de la dificultad se puede atribuir a las complejidades que surgen de la falta de definiciones claras del contenido y los límites de cualquier sistema de gestión de recursos humanos, de la variedad de objetivos percibidos del sistema y, por lo tanto, de las prácticas que merecen prioridad, y de los distintos niveles. de análisis en el que se lleva a cabo la investigación. Estos desafíos son de un orden diferente a los que enfrentan los psicólogos de W / O que típicamente se han enfocado más estrechamente en una práctica específica a nivel individual o grupal. Sin embargo, la lección de la gestión de recursos humanos para la psicología W / O es que este tipo de enfoque detallado debe entenderse en su contexto más amplio, reconociendo el riesgo de que una práctica específica pueda actuar como un sustituto de un conjunto más amplio de prácticas a menos que se pueda lograr de alguna manera. encontrado de controlar por su influencia. Los investigadores deben tener claro el fundamento subyacente del tipo de gestión de recursos humanos que están explorando y ser explícitos sobre las razones por las que se incluyen ciertas prácticas de recursos humanos y las suposiciones que se están haciendo sobre la agregación. Demasiados estudios han carecido de una teoría o incluso de una explicación para sus elecciones de prácticas. También vale la pena señalar que la investigación, con su enfoque en las prácticas de recursos humanos que pueden mejorar el desempeño, omite una serie de temas importantes que probablemente sean de interés para los empleados y que han sido el foco de una extensa investigación por parte de psicólogos de W / O, como como el papel de la carrera y la gestión de carrera, la igualdad de oportunidades y el equilibrio entre la vida personal y laboral. A pesar de todos los problemas de identificación y medición de las prácticas de recursos humanos, y la falta de fiabilidad que indica la diversidad de prácticas, el gran cuerpo de investigación, reflejado en los diversos metanálisis (ver, por ejemplo, Combs et al., 2006 Jiang et al., 2012) revela consistentemente una asociación positiva a nivel organizacional entre el uso de más prácticas de recursos humanos y resultados financieros.

Los resultados de la gestión de recursos humanos

La mayor parte de la investigación inicial se centró en la relación entre la gestión de recursos humanos y el desempeño organizacional y se llevó a cabo a nivel de la organización. Por ejemplo, en el primer estudio seminal de Huselid (1995), que encuestó a las principales empresas estadounidenses, los resultados incluyeron la rotación laboral y la productividad agregadas, pero el enfoque principal estuvo en varios indicadores financieros, incluido el valor de mercado del capital accionario. En el metanálisis de Jiang et al. (2012), la principal variable dependiente fue el desempeño financiero reflejado en una variedad de medidas, incluido el rendimiento de los activos, el rendimiento del capital y una medida general del rendimiento financiero general. El problema con el uso de indicadores financieros es que están sujetos a una amplia variedad de influencias, incluidos los caprichos del sistema económico. Por lo tanto, como resultado distal, es probable que el tamaño de la asociación con la HRM sea siempre bastante débil. Una alternativa es utilizar medidas más próximas que sean relevantes desde el punto de vista organizativo en el sentido de que podrían tener un impacto financiero, pero es más probable que estén influenciadas por la gestión de recursos humanos. En otras palabras, pueden proporcionar una prueba de mediación. Esto ha llevado al uso de resultados como la rotación laboral, la productividad y la calidad del servicio. Dos primeros estudios en plantas de laminación de bandas de acero (Arthur, 1994 Ichniowski, Shaw y Prennushi, 1997) exploraron el vínculo entre la HRM y la productividad. Sin embargo, la productividad ha resultado ser particularmente difícil de medir, especialmente en el sector de servicios, y en su metanálisis, Combs et al. (2006) encontraron que había una asociación más fuerte entre HRM y desempeño financiero que entre HRM y productividad. Lo que esto tal vez ilustra es que existen cuestiones relativas tanto a la fiabilidad como a la validez de estas medidas de resultado.

La identificación de medidas de resultado puede ser mayor a nivel de unidad que a nivel organizacional. Una forma de abordar esto ha sido obtener evaluaciones subjetivas de los resultados por parte de los gerentes. Este es el enfoque adoptado a lo largo de los años por las encuestas británicas sobre relaciones laborales en el lugar de trabajo que recopilan datos de aproximadamente 2000 lugares de trabajo (véase van Wanrooy et al., 2013). Piden a los gerentes que califiquen su desempeño según una variedad de criterios en comparación con los competidores que conocen en el mismo sector. Los análisis de los resultados donde es posible compararlos con informes financieros independientes (por ejemplo, en organizaciones de una sola unidad) muestran que existe una asociación positiva modesta entre los indicadores subjetivos y más objetivos (Forth & amp McNabb, 2008 ver también Wall et al., 2004). Sin embargo, en su metaanálisis, Combs et al. (2006) informaron asociaciones más altas entre la gestión de recursos humanos y el desempeño cuando se utilizan indicadores de desempeño subjetivos en lugar de objetivos. Hay algunos sectores donde las comparaciones a nivel de unidad son factibles, incluidos el comercio minorista y la banca, porque las organizaciones tienen una gran cantidad de sucursales más o menos idénticas. Cada vez se hacen más argumentos similares sobre las organizaciones del sector público, como los hospitales y las autoridades locales, y la evaluación comparativa se ha vuelto popular sobre la base de suposiciones sobre la validez de tales comparaciones. Para investigaciones relevantes sobre hospitales, ver Givan, Avgar y Liu, (2010) y West, Guthrie, Dawson, Borrill y Carter (2006), y para autoridades locales, ver Messersmith, Patel, Lepak y Gould-Williams (2011 ).

Los psicólogos se han interesado más en los resultados de los empleados y un número creciente de estudios exploran la relación entre la gestión de recursos humanos y las actitudes, el comportamiento y el bienestar de los empleados. La elección de la medida depende de si el interés principal radica en el desempeño organizacional o en el bienestar de los empleados. En el caso del primero, puede incluir desempeño a nivel individual, comportamiento de ciudadanía organizacional, ausencias y rotación laboral. Cuando el interés principal es el bienestar, las medidas de resultado incluyen el cumplimiento del contrato psicológico, las percepciones de seguridad en el empleo y el apoyo organizacional percibido, así como medidas de estrés, agotamiento y compromiso, y medidas estándar de satisfacción y bienestar en el trabajo (para una revisión, véase Clinton y van Veldhoven, 2013). Casi toda la investigación muestra una asociación positiva entre la presencia de más prácticas de recursos humanos y respuestas más positivas de los empleados (ver Clinton & amp van Veldhoven, 2013). Sin embargo, una pequeña minoría de estudios ha revelado aumentos en los niveles de estrés (ver, por ejemplo, Ramsay, Scholarios y Harley, 2000). Esto ha llevado a críticos como Godard (2004) a argumentar que la gestión de recursos humanos es mala para los trabajadores porque es probable que resulte en la intensificación del trabajo y el consiguiente estrés.

Aunque la evidencia de las consecuencias negativas para los empleados es débil, el tema ha generado interés en la medida en que la gestión de recursos humanos se asocia tanto con un mayor desempeño organizacional como con un mejor bienestar de los empleados. Los relativamente pocos estudios publicados en los que se han medido ambos han sido revisados ​​por van de Voorde, Paauwe y van Veldhoven (2012) y Peccei, van de Voorde y van Veldhoven (2013). Encuentran que la presencia de más prácticas de RR.HH. se asocia tanto con un mayor rendimiento como con una mayor satisfacción laboral y compromiso organizacional. Sin embargo, la evidencia de los pocos estudios que han incluido medidas de bienestar relacionadas con la salud, principalmente indicaciones de estrés, es algo más equívoca y revela una combinación de resultados positivos, neutrales y negativos para los empleados. No está claro si los estudios con resultados más negativos estaban utilizando sistemas de trabajo de alto desempeño para mejorar el desempeño o enfoques de alto compromiso / participación que dan mayor prioridad a los roles y resultados de los empleados. Las investigaciones futuras que exploren este tema deberán ser más claras sobre la estrategia de GRH que sustenta el tipo de prácticas adoptadas.

En resumen, la investigación sobre la gestión de recursos humanos ha explorado predominantemente los resultados que reflejan los intereses organizativos y de gestión asociados con el desempeño. A menudo, estas han sido medidas bastante distales, como el desempeño financiero, y generalmente se han recopilado a nivel organizacional. Un flujo de investigación más reducido ha explorado los resultados de los empleados, como la satisfacción laboral y el bienestar. Como medidas más próximas, se podría esperar que revelen una asociación más fuerte con la GRH. Relativamente pocos estudios han explorado los resultados tanto de la organización como de los empleados. Aquellos que lo han hecho tienden a mostrar beneficios mutuos, pero los resultados son algo inconsistentes y parecen depender en parte del tipo de resultado del empleado que se investiga. Esta es un área que se beneficiaría de una mayor investigación.

Comprensión de la relación entre la gestión de recursos humanos y los resultados

La investigación inicial se centró principalmente en establecer una relación entre la gestión de recursos humanos y el desempeño organizacional, pero gran parte del enfoque cambió para buscar explicaciones de cómo o por qué parece haber una asociación. El cuerpo de investigación relativamente limitado que explora el papel del ajuste externo de las prácticas de RR.HH. con la estrategia empresarial no ha logrado mostrar ningún impacto consistente en los resultados (Jackson, Schuler y Jiang, 2014). En cambio, la mayor parte de la investigación posterior se ha basado en el ajuste interno y el desarrollo y la prueba de modelos de vinculación.Por lo general, proponen que las prácticas de recursos humanos influyen en las percepciones de los empleados, lo que a su vez afecta las actitudes y el comportamiento de los empleados y, posteriormente, el desempeño de los empleados. Luego, esto puede agregarse al desempeño organizacional próximo (por ejemplo, productividad, calidad del servicio) y distal (por ejemplo, financiero). Se han probado elementos y, a veces, un modelo de vinculación completo, y la investigación generalmente ha informado de apoyo para las asociaciones esperadas que indican mediación total o parcial. El modelo AMO ha sido el más probado y el metanálisis de Jiang et al. (2012) proporciona un buen ejemplo de esto. Vincularon las medidas de los paquetes de recursos humanos con los indicadores de capital humano y motivación, y los vincularon a su vez con la rotación laboral y las medidas internas de desempeño, y finalmente vincularon ambos con el desempeño financiero. Informaron buenas pruebas de estos vínculos y de una mediación parcial.

El modelo AMO sugiere que las prácticas de recursos humanos tienen éxito al aprovechar el comportamiento de los empleados. Los modelos alternativos basados ​​en un alto compromiso o una gran participación en lugar de una gestión de recursos humanos de alto rendimiento utilizan la teoría del intercambio social (Gong, Chang y amp Cheun, 2010 Piening, Baluch y amp Salge, 2013). El argumento central es que si las prácticas de RR.HH. se utilizan para mejorar el compromiso y la participación de los empleados y para garantizar una relación laboral positiva, esto, a su vez, será percibido positivamente por los empleados tanto a nivel individual como colectivo. Por ejemplo, podría percibirse en términos de cumplimiento del contrato psicológico (Rousseau y Greller, 1994) o en forma de apoyo organizacional percibido (Eisenberger, Cummings, Armeli y Lynch, 1997). Con base en la norma de reciprocidad (Gouldner, 1960), se puede esperar que los empleados respondan con actitudes y comportamientos positivos. La investigación respalda estos vínculos y muestra una asociación con el compromiso organizacional, el comportamiento cívico organizacional, un mayor desempeño individual y una menor propensión a renunciar a la organización o estar voluntariamente ausente (por ejemplo, Kehoe & amp Wright, 2013 Takeuchi, Chen, & amp Lepak, 2009). En general, por lo tanto, existe un apoyo constante para un modelo de vinculación. Se necesita más investigación para probar explicaciones competitivas para estos vínculos y comprender por qué varía la fuerza de la asociación. Algunas cuestiones, a las que nos ocuparemos ahora, ofrecen posibles explicaciones.

El papel de las atribuciones de los empleados

Dado que el papel de los empleados ocupa un lugar central en el análisis del impacto de la gestión de recursos humanos, se reconoce que para comprender el efecto de la gestión de recursos humanos en las actitudes y el comportamiento, primero es necesario considerar cómo los empleados perciben las prácticas de recursos humanos. Los investigadores han comenzado a utilizar una forma de teoría de la atribución para explorar cómo los empleados interpretan los motivos de la gerencia para adoptar ciertas prácticas de recursos humanos y para examinar cómo su interpretación afecta sus actitudes y comportamiento. Nishii, Lepak y Schneider (2008) investigaron las atribuciones entre los empleados de una gran cadena minorista japonesa. Plantearon la hipótesis de que si los empleados atribuían el uso de las prácticas de recursos humanos por parte de la gerencia al deseo de mejorar la calidad del servicio o el bienestar de los empleados, entonces la respuesta sería positiva y, a su vez, tendría un efecto positivo en el servicio al cliente. Por el contrario, si se atribuyeran al deseo de la dirección de mejorar el control sobre los empleados o de intensificar el trabajo, estas atribuciones negativas se traducirían en comportamientos menos entusiastas de los empleados que se reflejarían en la evaluación del cliente de la calidad del servicio en las sucursales. Sus hallazgos apoyaron estas hipótesis. Una investigación posterior de van de Voorde & amp Beijer (2015) evaluó el impacto de las atribuciones de bienestar y desempeño en los resultados individuales de los empleados y encontró que, como se predijo, las atribuciones de bienestar tuvieron un impacto positivo en el compromiso con la organización y en el bienestar de los empleados, reflejado en niveles más bajos. de la tensión laboral, mientras que las atribuciones de desempeño dieron como resultado niveles más altos de tensión laboral. Ambos estudios confirman la importancia de comprender las atribuciones de los empleados en cualquier modelo que busque explicar los vínculos entre la gestión de recursos humanos y los resultados.

La investigación sobre las atribuciones de los empleados destaca el papel potencial de la teoría de la señalización (Connelly, Certo, Irlanda y Reutzel, 2011), una variación de la teoría de la comunicación. Para decirlo en su forma más simple, ¿qué señalan las prácticas de RR.HH., individualmente o en combinación, a los empleados? Rousseau y Greller (1994) utilizaron la teoría de la señalización para explicar cómo las prácticas de recursos humanos comunicaban a los trabajadores el contenido del contrato psicológico. La teoría de la señalización formó la base de un influyente artículo conceptual de Bowen y Ostroff (2004) sobre la implementación de la gestión de recursos humanos. Apoyan la opinión de que no es suficiente contar con buenas prácticas de recursos humanos, la implementación solo es probable que sea efectiva si la gerencia puede señalar claramente las intenciones detrás de las prácticas de recursos humanos. Argumentan que es más probable que esto se logre cuando existe lo que ellos llaman un sistema de recursos humanos “fuerte”. Ellos plantean la hipótesis de que esto implicará tres características que deben ser claramente señaladas: alto consenso, implicando acuerdo entre las partes interesadas relevantes sobre la viabilidad y equidad de las prácticas de RR.HH. alto carácter distintivo, implicando que las prácticas de RR.HH. deben ser visibles, comprensibles, relevantes y elevadas. coherencia, lo que implica que las prácticas de RR.HH. se complementan entre sí y se consideran como una ayuda para el logro de los objetivos. El enfoque de Bowen y Ostroff sugiere que se requiere un fuerte liderazgo que indique el apoyo de la parte superior de la organización para garantizar un sistema de recursos humanos sólido y, por lo tanto, una mayor probabilidad de implementación efectiva de las prácticas de recursos humanos.

Los investigadores han comenzado a probar las propuestas de Bowen y Ostroff. Un primer paso ha sido desarrollar medidas de los tres componentes centrales y los subelementos que describen Bowen y Ostroff (ver, por ejemplo, Delmotte, De Winne, & amp Sels, 2012 Coelho, Cunha, Gomes, & amp Correia, 2015). Un segundo paso ha sido probar la validez del modelo mediante el estudio de la asociación de las dimensiones con los resultados de desempeño (ver, por ejemplo, Sanders, Dorenbosch, & amp De Reuver, 2008 Li, Frenkel, & amp Sanders, 2011 Pereira & amp Gomes, 2012) . Los resultados de estos estudios destacan la complejidad del modelo, lo que sugiere que se beneficiaría de alguna simplificación. En segundo lugar, indican que la dimensión de distinción parece ser más importante que las otras dimensiones, y que la importancia relativa de las tres dimensiones de la fortaleza del sistema de GRH parece variar entre los estudios y quizás entre las culturas nacionales. A pesar del entusiasmo con el que algunos investigadores han estado explorando el modelo de Bowen y Ostroff, puede haber motivos para volver a examinar algunas de las dimensiones subyacentes.

El proceso de implementación de recursos humanos y los actores

La investigación sobre la teoría de la atribución, la teoría de la señalización y la fortaleza del sistema de recursos humanos se ocupa de la implementación de recursos humanos. Se basa en el reconocimiento de que la presencia de prácticas de RR.HH. no es suficiente para asegurar su impacto. Una corriente de investigación relacionada ha explorado el proceso de implementación de RR.HH. centrándose más directamente en los roles de los actores principales. Guest y Bos-Nehles (2013) han esbozado un marco descriptivo que involucró a varias partes en el proceso de implementación. La alta dirección y los altos directivos de RR.HH. tienen la responsabilidad de decidir si deben estar presentes determinadas prácticas. Los gerentes de recursos humanos, quizás con la ayuda externa de consultores y psicólogos de W / O, dan forma a la calidad de las prácticas. Los gerentes de línea, con el apoyo de los gerentes de RR.HH. locales, tienen que implementar prácticas en el día a día y, además, deben estar motivados para asegurarse de que se implementen de una manera de alta calidad en lugar de ritual. Finalmente, su impacto depende de las percepciones y atribuciones de los empleados sobre las prácticas. Ha habido cierta preocupación de que los gerentes de línea puedan ser un eslabón débil en este proceso. Los estudios de caso llevaron a Hope Hailey, Farndale y Truss (2005) a concluir que en el Reino Unido, los gerentes de línea no estaban dispuestos ni eran capaces de aceptar su rol de implementación de recursos humanos. En contraste, Bos-Nehles (2010) encontró que los gerentes holandeses estaban motivados para asegurar la implementación efectiva de RR.HH. pero a menudo carecían del tiempo para hacerlo (Bos-Nehles, 2010). Un estudio de la implementación de políticas y prácticas para abordar el acoso y el acoso en la atención médica (Woodrow & amp Guest, 2014) encontró que, aunque se implementaron las mejores prácticas de recursos humanos, invariablemente se implementaron de manera deficiente debido principalmente a la falta de apoyo de la alta gerencia, pero también a la percepción de los empleados de que los sistemas de recursos humanos eran ineficaces para ayudar a resolver incidentes de intimidación y acoso. Esto parecería respaldar el argumento de Bowen y Ostroff sobre la necesidad de un sistema de recursos humanos sólido con soporte de alto nivel.

El interés en la implementación de la gestión de recursos humanos ha aumentado el enfoque en el papel de los especialistas en recursos humanos. Ha habido una corriente de investigación de larga data sobre el papel de los gerentes de recursos humanos que refleja preocupaciones sobre su falta de poder e influencia (ver, por ejemplo, Legge, 1978 Ritzer & amp Trice, 1969 Guest & amp King, 2004). En un intento muy influyente de impulsar el puesto, Ulrich ha presentado un flujo de redacción e investigación que describe la evolución de las ideas sobre la estructura del departamento de RR.HH., los diversos roles de RR.HH. y las competencias de RR.HH. necesarias para el desempeño eficaz de los profesionales de RR.HH. (ver Ulrich, 1997 Ulrich & amp. Brockbank, 2005: Ulrich, Younger, Brockbank y Ulrich, 2013). La base de su investigación fue el deseo de ver la función de RR.HH. contribuyendo a la implementación efectiva de RR.HH. o, como él lo expresó, pasar de "hacer" a "entregar".

Las ideas de Ulrich generaron un entusiasmo considerable entre los profesionales de RR.HH. en varios países, lo que resultó en una prisa por implementarlas. Sin embargo, también han sido objeto de extensas críticas conceptuales (ver, por ejemplo, Caldwell, 2008) e investigación empírica (ver, por ejemplo, Buyens & amp De Vos, 2001 Wright, 2008), planteando serias dudas sobre la viabilidad de implementarlas más allá de el contexto de grandes organizaciones del sector privado predominantemente estadounidenses, algo que el propio Ulrich reconoció. Sin embargo, su trabajo es importante para resaltar el papel de los profesionales de RR.HH. que a menudo sirven como guardianes para la aplicación de la investigación de los psicólogos de W / O en las organizaciones.

El papel de las diferencias individuales

A medida que los psicólogos se han interesado más en la gestión de recursos humanos, la atención ha comenzado a centrarse en las diferencias individuales. Un ejemplo de ello ha sido una ampliación de la conceptualización de las características que constituyen el capital humano, reflejada en el trabajo de Ployhart y Moliterno (2011), incluyendo el papel de la personalidad y los valores como capital humano. Otra corriente de investigación ha estado considerando la edad y la cuestión de si las prácticas específicas de RR.HH. o conjuntos de prácticas tienen un mayor impacto en diferentes edades. El fundamento para esperar que este podría ser el caso se basa en la teoría de selección, optimización y compensación (SOC) (Baltes, Staudinger y Lindenberger, 1999). Por ejemplo, Bal, Kooij y De Jong (2013) y Kooij et al. (2013) han demostrado cómo las prácticas de desarrollo de recursos humanos entre los trabajadores más jóvenes y las prácticas acomodaticias de recursos humanos entre los trabajadores mayores pueden mejorar el compromiso y el bienestar. Parece haber espacio para ampliar este enfoque para considerar otras diferencias individuales, como el género y la educación, pero también las variaciones en las circunstancias laborales, como el empleo temporal y otras formas de flexibilidad laboral. Por ejemplo, ¿qué tipo de prácticas de recursos humanos son las más adecuadas para los trabajadores de larga distancia, incluidos los que trabajan desde casa?

El uso del análisis multinivel

El modelo de Bowen y Ostroff (2004) se basa en trabajos previos de Ostroff y Bowen (2000) al defender un enfoque multinivel para comprender los procesos de HRM y su impacto. Ployhart y Moliterno (2011) plantean un punto similar con respecto a la agregación de capital humano. Existe un caso sólido para el análisis multinivel cuando las actitudes y el comportamiento de los empleados forman parte del estudio, pero la preocupación principal es el desempeño organizacional, algo que se ha vuelto relativamente común en investigaciones recientes (ver, por ejemplo, Liao et al., 2009 Messersmith et al. ., 2011 Piening, Baluch y amp Salge, 2013). Otro contexto es cuando se plantea la hipótesis de que las variables moderadoras afectan los resultados, lo que requiere el uso de mediación moderada. Los tipos de variables moderadoras que han atraído la mayor atención de la investigación son el clima organizacional y el liderazgo, pero hay espacio para extender este tipo de investigación para considerar una gama potencialmente amplia de variables moderadoras, incluidos factores exógenos como el sector empresarial y las condiciones del mercado.

HRM comparativo

La gestión de recursos humanos es potencialmente un campo muy amplio, y su amplio alcance se puede ilustrar a través de la gran cantidad de investigación y redacción sobre sistemas comparativos de recursos humanos. Si bien la mayoría de los análisis multinivel utilizan la organización como el nivel más alto de análisis, un cuerpo de investigación distinto ha explorado la gestión de recursos humanos a nivel de país. Esta investigación estudia los sistemas comparativos de recursos humanos y el impacto de las instituciones nacionales y los factores culturales en la configuración del tipo de prácticas de recursos humanos que probablemente sean aceptables y tengan un impacto. Los países europeos suelen tener un marco institucional más sólido, incluida una legislación que requiere la implementación de ciertas prácticas. En un país como los EE. UU., Las organizaciones tienen menos restricciones en las prácticas de recursos humanos que pueden elegir si desean aplicar o no. Junto con los principales estudios comparativos de las culturas y el liderazgo nacionales, el proyecto Cranet (véase, por ejemplo, Mayehofer & amp Brewster, 2005) lleva años realizando encuestas estándar en muchos países recopilando datos sobre prácticas de RR.HH., la estructura de la función de RR.HH. y percepciones de impacto. Rabl, Jayasinghe, Gerhart y Kuhlmann (2014) han analizado las diferencias entre países en cuanto a la fuerza de la relación de gestión de recursos humanos y desempeño en los estudios informados en 29 países. Aunque en todos los casos, las asociaciones fueron positivas, hubo grandes diferencias entre países en la fuerza promedio de la asociación, y sus hipótesis sobre la influencia de dos dimensiones de la cultura nacional, a saber, las propiedades rígidas y el grado de flexibilidad, no fueron apoyadas.

En términos de políticas, la investigación sobre la gestión de recursos humanos comparativa es particularmente relevante para las organizaciones internacionales que envían gerentes en asignaciones al extranjero. Schuler, Dowling y De Cieri (1993) han proporcionado un marco integrador dentro del cual considerar la gestión de recursos humanos internacional, incluidas las asignaciones en el extranjero. Black y Mendenhall (1990) han explorado cuestiones de selección y, más particularmente, métodos de formación intercultural, mientras que Black, Mendenhall y Oddou (1991) han descrito los pasos necesarios para un ajuste eficaz a una asignación en el extranjero. Doherty, Dickmann y Mills (2011) han explorado los motivos entre las asignaciones en el extranjero iniciadas por la empresa y por iniciativa propia, mientras que Bolino (2007) ha analizado las implicaciones de dichas asignaciones para el éxito profesional. Por lo tanto, la HRM comparativa proporciona un buen ejemplo de cómo la investigación de HRM puede considerarse en diferentes niveles de análisis, desde diferentes perspectivas disciplinarias y desde perspectivas tanto conceptuales como aplicadas.

La importancia de la investigación longitudinal

Gran parte de la investigación informada que vincula la gestión de recursos humanos y los resultados ha sido transversal, planteando preguntas sobre la causalidad y dando lugar a solicitudes de estudios longitudinales. Los investigadores han comenzado a responder a esta llamada. Birdi y col. (2008) examinaron el impacto de tres prácticas de RR.HH. (formación, trabajo en equipo y empoderamiento) y cuatro prácticas operativas (gestión de la calidad total, justo a tiempo, gestión de la cadena de suministro y técnicas de fabricación avanzadas) en la productividad en una gran muestra de fabricación. empresas durante un período de 22 años. Encontraron un impacto positivo de las prácticas de RR.HH. pero no de las prácticas operativas, y tampoco encontraron interacción entre ellas. Informaron de un retraso prolongado de varios años antes de que cualquier impacto fuera significativo. Por el contrario, Piening, Baluch y Salge (2013), en un estudio longitudinal en salud, encontraron apoyo para una cadena causal desde las percepciones de los empleados hasta los cambios en la satisfacción laboral y los cambios en la satisfacción del paciente. Sin embargo, encontraron que el impacto fue mayor en el primer año y disminuyó a partir de entonces. El estudio longitudinal en salud de West et al. (2006) informaron una asociación más directa entre la presencia de más prácticas de recursos humanos y las tasas de mortalidad después de controlar una variedad de otras influencias potenciales.

Los estudios longitudinales generalmente han apoyado un orden causal según el cual las prácticas de recursos humanos afectan los resultados. Sin embargo, rara vez han considerado la posibilidad de una causalidad inversa. El potencial de causalidad inversa se basa en el supuesto de que un alto rendimiento y, en particular, un alto rendimiento financiero crean margen para la inversión, incluida la inversión en recursos humanos. También existe la posibilidad de que trabajar para una organización exitosa sea una fuente de satisfacción que a su vez mejore aún más el desempeño, una conclusión que podría extraerse del estudio longitudinal del desempeño a nivel de la empresa y la satisfacción laboral durante varios años informado por Schneider, Hanges, Smith y Salvaggio (2003). En el contexto de la gestión de recursos humanos, Guest, Michie, Conway y Sheehan (2003) informaron de una asociación entre la gestión de recursos humanos y el desempeño financiero posterior. Sin embargo, cuando controlaron el desempeño anterior, esta asociación desapareció, lo que generó preguntas sobre el orden causal. También plantea preguntas más amplias sobre el tamaño del impacto de la gestión de recursos humanos, ya que pocos estudios han tenido en cuenta el desempeño financiero anterior. Este punto se refuerza fuertemente en un estudio de Shin y Konrad (2016) que utilizó un conjunto de datos longitudinal a nivel de empresa canadiense para explorar la relación a lo largo del tiempo entre la gestión de recursos humanos y la productividad. Después de controlar el desempeño pasado y la gestión de recursos humanos pasada, encontraron un vínculo causal positivo de dos vías modesto entre las variables, cada una de las cuales tiene una influencia sobre la otra durante tres retrasos de dos años. El estudio de Piening, Baluch y Salge (2013) encontró apoyo para un proceso cíclico en el que la gestión de recursos humanos afectaba los resultados y estos, a su vez, afectaban las prácticas de recursos humanos. Pero Van de Voorde, Paauwe y van Veldhoven (2010), en un estudio con rezagos cruzados, encontraron que una medida del clima organizacional “indexada en recursos humanos” tenía un impacto en el desempeño organizacional, aunque no había evidencia de que el desempeño influyera en el clima.

Estos estudios ayudan a resaltar los desafíos de establecer la dirección causal en la relación HRM-resultados y cuestionan el tamaño de las asociaciones informadas en los estudios transversales. Cuando el resultado es el desempeño financiero, uno de los problemas es que tiende a ser muy estable de un año a otro, dejando solo una pequeña variación para explicar. Lo mismo puede ocurrir con las prácticas de recursos humanos. También existen grandes desafíos para controlar otras variables endógenas y exógenas. Lo que puede ser necesario son estudios cuasiexperimentales de origen natural, posiblemente a nivel de rama. A nivel micro, los psicólogos de W / O han tenido más éxito en demostrar la causalidad con respecto, por ejemplo, a las intervenciones para mejorar la selección, la capacitación o el diseño del puesto.Dado que la característica distintiva de la gestión de recursos humanos es que debe considerarse como un sistema de prácticas y, por lo general, se explora a nivel de unidad u organización, esto presenta desafíos distintivos de acceso a lo largo del tiempo e interpretación de los resultados cuando otros factores son difíciles de controlar. . Comprender la dinámica de los cambios en el uso de las prácticas de recursos humanos puede requerir estudios cualitativos longitudinales en profundidad junto con la investigación cuantitativa dominante.

Conclusión

HRM proporciona un contexto importante para la investigación en psicología W / O. Incorpora las prácticas y actividades centrales que constituyen las áreas de especialización de los psicólogos de W / O. Los departamentos de recursos humanos a menudo actúan como guardianes de los psicólogos de W / O externos a la organización o como anfitriones para quienes trabajan dentro de ella. HRM amplía el dominio tradicional de los psicólogos de W / O incorporando cuestiones estratégicas y plantea cuestiones éticas en términos de la "utilización" de los empleados que a veces pueden extenderse a la "explotación". Por lo tanto, es importante que la investigación sobre los resultados aborde el impacto del bienestar de los empleados y, al mismo tiempo, reconozca el requisito político pragmático de explorar aquellos contextos, condiciones, políticas y prácticas que ofrecen el potencial tanto de alto desempeño como de alto bienestar. La gestión de recursos humanos es un tema amplio que ha atraído un cuerpo de investigación extenso y creciente. También plantea muchas preguntas de investigación desafiantes. Sus características multinivel y multidisciplinarias plantean desafíos adicionales para los psicólogos de W / O. Pero es una materia aplicada importante con espacio para vincular la teoría, la investigación y la aplicación, y es una a la que la psicología W / O está haciendo una contribución cada vez más significativa.


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¿Sus operaciones, empleados y datos están distribuidos en múltiples plataformas? Esta revisión de producto examina los beneficios ofrecidos dentro de la plataforma Bitglass para administrar la seguridad en la nube. Controle su exposición a la nube y obtenga control sobre ella con una plataforma unificada que permite la coherencia en el monitoreo, la detección y la implementación de políticas en varias tecnologías.

Las empresas suelen utilizar fusiones y adquisiciones para ampliar su cuota de mercado y aumentar la rentabilidad. Para evaluar adecuadamente un objetivo potencial, las empresas adquirentes dedican regularmente tiempo y recursos para identificar los riesgos y cuantificar el valor de la empresa objetivo. El riesgo cibernético de una empresa no se suele considerar un factor en las evaluaciones previas a la adquisición, ni tampoco el de una organización. El equipo de seguridad de la información juega con frecuencia un papel activo en este proceso. Debido a estas brechas, las empresas adquirentes han identificado incidentes durante y después de que se ha cerrado un acuerdo de adquisición. Estos descubrimientos tardíos dieron como resultado millones de dólares en ingresos perdidos o infracciones que afectaron a millones de clientes. Los avances dentro de la industria de la seguridad de la información han permitido la recopilación de información de código abierto a través de herramientas y metodologías de reconocimiento estandarizadas. Sobre la base de estos logros, se debe realizar una investigación para determinar cómo se puede utilizar esta información para calcular el riesgo cibernético de una empresa sin los beneficios de la visibilidad interna.

SANS revisó el producto Fortinet & rsquos FortiGate para probar y resaltar características e identificar cómo esas características se alinean con los controles NIST 800-53v5. Este documento está destinado a ayudar a aquellos que estén considerando la familia de productos FortiGate & mdash, así como a aquellos que no estén familiarizados con FortiGate & mdash, a comprender sus capacidades y cómo les ayudará a lograr sus objetivos de cumplimiento de NIST 800-53v5. Este es un documento complementario para & ldquoAlcanzar el cumplimiento de NIST 800-53v5 con FortiGate: una guía de implementación & rdquo.

Diseñado como documento complementario de & ldquoArchitecting For Compliance: A Case Study in Mapping Controls to Security Frameworks & rdquo, esta guía de implementación busca mostrar a aquellos que están considerando implementar un dispositivo FortiGate en sus redes si una familia de control NIST 800-53v5 (o control individual) puede recibir apoyo a través del despliegue propuesto. Para aquellos que ya han implementado un dispositivo FortiGate, esta guía de implementación se puede utilizar como una herramienta para validar que la organización está obteniendo el mejor valor posible de la implementación.

En este seguimiento de & ldquoEffective ICS Cybersecurity Using the IEC 62443 Standard, & rdquo, este documento examina cómo utilizar el Estándar para reducir estratégicamente el riesgo de ciberseguridad de ICS.

IEC 62443 es el estándar global para la seguridad de las redes ICS, diseñado para ayudar a las organizaciones a reducir el riesgo de fallas y la exposición de las redes ICS a ciberamenazas. Este documento explora cómo ese estándar puede proporcionar orientación a las empresas que buscan elegir e implementar capacidades de seguridad técnica. También aborda cómo las soluciones en capas de Fortinet & # 039s pueden ayudar a los propietarios de activos y a los integradores de sistemas a cumplir con la norma IEC 62443.

Esta guía proporciona una descripción general de los beneficios y las limitaciones de la gestión de la superficie de ataque y una guía práctica para las organizaciones que buscan evaluar una solución de ASM.

La Directiva NIS, adoptada por el Parlamento Europeo en 2016, aborda la seguridad de las redes y los sistemas de información dentro de la UE. También establece las mejores prácticas para fomentar una mejor mitigación del riesgo cibernético y la identificación y notificación de incidentes. Este documento técnico examina cómo las soluciones de Fortinet pueden ayudar a cumplir con la Directiva NIS.

La Directiva NIS, adoptada por el Parlamento Europeo en 2016, aborda la seguridad de las redes y los sistemas de información dentro de la UE. También establece las mejores prácticas para fomentar una mejor mitigación del riesgo cibernético y la identificación y notificación de incidentes. Este documento técnico explora varias medidas de la Directiva NIS y cómo alinear la postura de seguridad de su organización con esas medidas.

Este documento proporciona consejos de SANS sobre los pasos a seguir para permitir que los gerentes de seguridad reduzcan el riesgo y demuestren el valor comercial al aumentar la madurez y efectividad de sus procesos y controles de administración de vulnerabilidades. También sugiere preguntas clave para hacer a los proveedores de productos y servicios para seleccionar el mejor enfoque para una organización.

Las organizaciones están aprovechando la transformación digital en su búsqueda por impulsar la agilidad y reducir los costos de infraestructura. Sin embargo, esta transformación a menudo tiene un costo: una superficie de ataque de seguridad más grande y compleja. Guardicore Centra tiene como objetivo proporcionar una forma más sencilla y rápida de reducir las superficies de ataque y prevenir el movimiento lateral en un entorno de TI a través de políticas de seguridad de microsegmentación. En esta revisión del producto, el analista de SANS Dave Shackleford comparte su experiencia de poner a Centra a prueba.

Históricamente, la identificación de activos se ha asociado con esfuerzos de ciberseguridad costosos y que consumen mucho tiempo. En este nuevo informe de SANS, Mark Bristow, instructor certificado de SANS ICS Active Defense and Incident Response, explora los recursos críticos necesarios para iniciar un programa de identificación de activos. El autor también explica cómo la identificación de activos puede mejorar el retorno de la inversión a través de beneficios como un mejor mantenimiento, una reducción del tiempo medio de reparación y una mayor disponibilidad.

Los cambios en la globalización, la demografía, los estilos de trabajo y la contratación laboral están transformando la forma en que las empresas gestionan sus negocios. En esta encuesta, SANS, en cooperación con RSA, examina los factores de riesgo asociados con la transformación de la fuerza laboral, qué es lo que más preocupa a las organizaciones y qué están haciendo las organizaciones para mitigar los riesgos.

La gestión de la postura de seguridad en la nube (CSPM) ha ganado popularidad a medida que las organizaciones adoptan una mentalidad de nube primero. CSPM permite investigaciones eficientes porque centraliza fuentes de datos que brindan información operativa y de seguridad. Cuando una organización se traslada a la nube, el equipo de seguridad necesita visibilidad de sus cuentas de AWS, lo que puede ser una tarea compleja. Este documento se centra en las tácticas que pueden ayudar en una investigación.

Las políticas ciberproteccionistas están impactando negativamente la seguridad cibernética global a pesar de su intención de mitigar las amenazas a la seguridad nacional. Estas políticas amenazan a la comunidad de seguridad de la información al generar efectos que aumentan el riesgo de las redes que pretenden proteger. Las prohibiciones internacionales de productos, las restricciones al flujo de datos y el aumento de la delincuencia a través de Internet son resultados notables de las políticas proteccionistas, todo lo cual puede contrarrestarse mediante la identificación de climas proteccionistas y las amenazas posteriores. La evidencia histórica analizada facilita una comparación basada en métricas entre el clima proteccionista y las amenazas a la seguridad cibernética para formar la Matriz de riesgos proteccionistas cibernéticos, un marco de riesgo que establece un nuevo estándar de la industria de la ciberseguridad.

Los beneficios derivados de la convergencia de la tecnología de la información (TI) y la tecnología operativa (OT) están permitiendo una gestión más eficaz de los sistemas de control contemporáneos. Sin embargo, los desafíos únicos de la convergencia de TI / OT dificultan la administración y seguridad de un sistema de control industrial (ICS). Este documento explora cómo los administradores de sistemas de información e industriales pueden crear programas de ciberseguridad más sólidos para proteger los sistemas de TI / OT.

Casi todos los días parece que la prensa informa sobre otra brecha de seguridad. Algunas infracciones exponen información confidencial de clientes y empresas, mientras que otras reducen las operaciones comerciales. Pero las infracciones no son inevitables. Al implementar procesos y controles de seguridad para identificar y eliminar o mitigar las vulnerabilidades de manera proactiva, las empresas de hoy, incluso aquellas con personal y presupuestos limitados, pueden evitar o limitar el daño comercial al priorizar los esfuerzos de seguridad.

Los adversarios de Advanced Persistent Threat (APT) ejecutan campañas multifacéticas y altamente específicas para explotar vulnerabilidades, ya sea a través de agujeros en la implementación de seguridad de una organización o apuntando al elemento humano que a menudo usa ingeniería social. Actores motivados financieramente envían indiscriminadamente correos electrónicos masivos de spam en campañas de recolección de credenciales o implementan ransomware. Estos vectores de ataque son los más comunes contra organizaciones de cualquier tamaño, pero a menudo tienen un mayor impacto en las pequeñas y medianas empresas que pueden no tener una postura de seguridad sólida. Como profesional de la seguridad, es imperativo posicionar a una organización para prevenir y mitigar el riesgo que representan estos ataques. Critical Security Controls (CSC) es el estándar de la industria para proteger un entorno, pero su implementación también puede ser costosa y lenta, algunos de ellos pueden no ser tan aplicables a todas las organizaciones. En este estudio, se examinan los controles para la protección del navegador web y el correo electrónico (n. ° 7) y la evaluación de habilidades de seguridad y la capacitación adecuada para llenar los vacíos (CSC n. ° 17) para protegerse contra las amenazas que buscan aprovecharse de los usuarios finales, el punto de entrada más común para un atacante. Este documento examina múltiples amenazas del mundo real y cómo se pueden aplicar las CSC para evitar compromisos. El objetivo de esta investigación es informar y educar a los profesionales de la seguridad en cualquier etapa del negocio sobre las mejores prácticas y ayudar a implementar controles directamente aplicables a sus usuarios finales.

A raíz de los acontecimientos recientes, Ucrania, Shamoon v2, WannaCry, proporcionar seguridad cibernética sigue siendo un enigma. A diferencia de los problemas de ingeniería tradicionales, no podemos definir las restricciones y reglas de manera adecuada. Carecemos de datos y modelos para describir las variables, y mucho menos la función matemática. Siga leyendo para obtener ideas sobre cómo ICS puede beneficiarse del seguro cibernético.

La evaluación de la vulnerabilidad de los sistemas integrados es cada vez más importante debido a las necesidades de seguridad del entorno ICS / SCADA, así como a la aparición del Internet de las cosas (IoT). A menudo, estas evaluaciones se dejan a los ingenieros de pruebas sin un conocimiento profundo del diseño del dispositivo # 039s, sin acceso a la fuente de firmware o herramientas para depurar el dispositivo durante la prueba. Este artículo dorado describirá un enfoque de caja negra de laboratorio de pruebas para evaluar el perfil de seguridad de un dispositivo integrado y las posibles vulnerabilidades. Se emplearán y describirán herramientas de código abierto como Burp Suite y scripts de Python basados ​​en Sulley Fuzzing Framework. El estado de salud del dispositivo bajo prueba se controlará de forma remota a través de una conexión de red. Incluyo una discusión sobre una plataforma de prueba de IoT, implementada para Raspberry Pi, y cómo abordar la evaluación de IoT usando este dispositivo como ejemplo.

Diariamente, se hace clic en un archivo. Se abre un archivo adjunto de correo electrónico. Se navega por un sitio web. Las acciones aparentemente normales en cada oficina, en cada computadora personal, pueden convertirse repentinamente en un incidente de ransomware si el archivo, el adjunto o el anuncio publicitario tenía la intención de infectar un sistema y todos los archivos a los que el usuario tenía acceso mediante ransomware. Lo que alguna vez fue una ocurrencia rara, ahora afecta a redes que van desde pequeñas empresas hasta grandes empresas y gobiernos.

Debería hacerse hincapié en la importancia de una auditoría interna y externa periódica centrada en la mentalidad empresarial de "No me puede pasar a mí" y mitigar el riesgo de complacencia. Las áreas clave cubiertas serán cimentar evaluaciones y auditorías como un beneficio frente a una actividad reactiva o problemática. El ahorro de costes de la auditoría periódica frente a alternativas como infracciones y mala publicidad. El mundo está lleno de requisitos de cumplimiento técnico y administrativo, comprender dónde hay brechas no es algo a lo que temer, sino a aceptar y actuar rápidamente sobre esas deficiencias. Pensar que cumple y saber que cumple puede marcar una gran diferencia en la longevidad y la rentabilidad del negocio.

¿Su organización dedica una cantidad excesiva de tiempo a la gestión de riesgos cuando se sabe que el estado actual de la seguridad es deficiente, con muy pocos recursos disponibles para tratar los problemas principales?

Imagínese un dispositivo que pudiera descifrar todo el cifrado en cuestión de segundos. Una caja con esta capacidad podría ser uno de los equipos más valiosos para una organización, pero aún más valioso para un adversario. ¿Y si esa caja solo funcionara contra el cifrado estadounidense? Si es cierto, un mercado en particular estaría listo para la cosecha. Un dispositivo tan poderoso podría usarse para descifrar secretos y datos en tránsito, lo que hace que los datos cifrados a los que un adversario pueda tener acceso sean extremadamente valiosos. De manera similar, la Infraestructura Crítica es un objetivo para algunos debido al rendimiento que podría resultar en un ataque exitoso. La muerte, interrupción o daño es una posibilidad real. El retorno de la inversión (ROI) y el retorno de la inversión en seguridad (ROSI) no determinan realmente el nivel de protección requerido para una organización que se esfuerza por proteger los datos o sistemas más confidenciales. El retorno de la inversión del adversario (AROI) es la pieza que falta en la ecuación. Desde el punto de vista del adversario, los datos, la infraestructura o los sistemas tienen valor. Al comprender este valor, una organización puede alinear de manera más adecuada su estrategia de seguridad, especialmente para la infraestructura más crítica.

Todos los días se descubre una nueva vulnerabilidad en un código o software y poco después se está utilizando la noticia de un nuevo virus, malware o pirateo para explotar la vulnerabilidad.

Es seguro asumir que la mayoría de las personas que leen este documento han aprovechado una red privada virtual (VPN) en algún momento de su vida, muchas de ellas a diario.

Patrocinado por PivotPoint Risk Analytics, en conjunto con Advisen.

Cualquiera que se inicie en el campo de la seguridad de la información se familiarizará rápidamente con la configuración de una arquitectura segura, la creación de mecanismos de defensa y mucho más.

Una organización con servicios repartidos por todo el mundo depende de la tecnología de la información y los sistemas de información. La adopción y el cumplimiento de los estándares de seguridad de la información se han vuelto obligatorios para muchas organizaciones, especialmente aquellas que trabajan bajo regulaciones gubernamentales.

¿Recuerda la tabla periódica de elementos químicos (Dayah, tabla periódica dinámica, 1997)? Revolucionó la química y sigue sirviendo a los científicos a diario. TRIZ es un recurso similar para inventores y tomadores de decisiones.

En un mundo perfecto, la gestión de identidades y accesos se manejaría de forma totalmente automatizada.

Las herramientas de administración de parches pueden producir resultados contradictorios.

Un documento técnico del analista e instructor sénior de SANS Stephen Northcutt. Describe cómo la mejora de los informes de malware y la supervisión de la puerta de enlace, combinada con la inteligencia de seguridad de los recursos internos y externos, ayuda a las organizaciones a cumplir con los requisitos de marcos como los Controles de seguridad críticos.

La gestión de riesgos ha evolucionado al igual que muchos otros aspectos de la seguridad de TI.

La encuesta identificó áreas clave en las que los empleados de servicios financieros y los terminales estaban en mayor riesgo, con pérdidas directas como resultado del abuso interno, el spearphishing y las infecciones de botnets.

En la era actual de proyectos de desarrollo de lanzamiento rápido, encontrar vulnerabilidades no es difícil.

Cómo la visibilidad del endpoint, coordinada con la inteligencia de la red, puede ayudar a identificar amenazas no descubiertas por otros medios, determinar el nivel de amenaza, reconocer amenazas previamente desconocidas y dar seguimiento con información más precisa para reguladores e investigadores.

Encuesta para determinar qué tan bien se conocen los CSC en el gobierno y la industria privada, cómo se están utilizando y qué podemos aprender de las implementaciones de CSC hasta la fecha.

El examen de las amenazas reales que enfrentan las organizaciones en la actualidad, los métodos que utilizan los atacantes dedicados para comprometer los sistemas utilizando la `` cadena de eliminación de intrusiones '' como modelo y las defensas específicas que las organizaciones pueden usar para mitigar la amenaza.

Una mirada a lo que es el monitoreo continuo y cómo las organizaciones pueden diseñar una solución que les funcione.

Paper muestra cómo utilizar conceptos de configuración segura para reducir la superficie de ataque general, brindar una mejor coordinación entre los grupos dentro de TI y en otros lugares y, en última instancia, reducir el riesgo para su empresa mediante la mejora continua del entorno de TI.

Consideraciones prácticas para automatizar los 20 controles críticos de seguridad a fin de crear una red más defendible contra estos ataques cada vez más automatizados y persistentes.

Según una encuesta de septiembre de 2011, el 63% de los encuestados indicó que "el uso de las redes sociales por parte de los empleados pone en riesgo la seguridad de su organización", mientras que el 29% "dice que cuenta con los controles de seguridad necesarios para mitigar o reducir el riesgo" (Ponemon Institute , 2011).

Los 20CSC: ¿son un enfoque mejor que el FISMA de diez años? ¿Y cómo la adopción mejorará en última instancia la seguridad y las operaciones en general?

La seguridad absoluta no existe ni se puede lograr. La afirmación de que una computadora es segura o no es lógicamente falsable (Peisert & Bishop, 2007), todos los sistemas exhiben un nivel de inseguridad.

Una revisión del monitoreo continuo según lo definido por las pautas NIST 800-137.

Este documento examina los 20 controles principales, con consejos sobre cómo empezar y una explicación de cómo los sistemas SIEM pueden desempeñar un papel central en la implementación eficaz de los 20 controles críticos.

El `` control percibido '' es un constructo central utilizado en el campo de la psicología que puede considerarse un aspecto del empoderamiento (Eklund y Backstrom, 2006). Efectivamente, es una medida de cuánto control sienten las personas que tienen, en contraposición a la cantidad de `` Control real '' que pueden tener. A menudo se empareja con constructos como `` Control indirecto '' y `` Control percibido indirecto '', que miden la cantidad de control que las entidades externas tienen sobre el sujeto. A menudo, estas son variables medidas en el campo de la psicología / salud. Por ejemplo, en el mundo de la medicina, cuando los pacientes informan de una falta de control percibido sobre enfermedades controlables como la diabetes (Helgeson y Franzen, 1997), el cáncer de mama (Helgeson, 1992) y las enfermedades cardíacas (Helgeson, 1992), a menudo lo hacen peor que los pacientes que sienten que tienen un mayor sentido de control sobre su enfermedad. También hay evidencia de que los estudiantes con un alto control percibido obtienen un rendimiento académico sustancialmente mejor que aquellos con un bajo nivel de control, aunque esto también parece estar relacionado con las emociones que rodean las tareas en cuestión (Ruthig, Perry, Hladkyj, Hall y Pekrun, 2008). En resumen, las personas que están interesadas y entusiasmadas con lo que están haciendo tienden a desempeñarse mejor.

La aplicación de parches de software para los departamentos de TI en todo el panorama organizacional siempre ha sido una parte integral del mantenimiento del software funcional, utilizable y estable. Históricamente, el ciclo de parches tradicional se ha centrado en corregir o resolver problemas que afectan la funcionalidad. En los últimos años, con el avance de amenazas más sofisticadas y específicas que ocurren en ciclos más rápidos, este enfoque está cambiando drásticamente. (Evaluación de riesgos: Cisco, sin fecha Oficina Ejecutiva de los Estados Unidos, 2005). Las corporaciones y el gobierno ahora comprenden mejor las pérdidas y los gastos potenciales incurridos por no mantener la seguridad de las aplicaciones y están avanzando hacia un mayor enfoque en la aplicación de parches y la seguridad (Epstein, Grow & Tschang, 2008). Con la reputación de las organizaciones, la confianza del consumidor y los secretos corporativos en riesgo, las corporaciones y el gobierno están reconociendo la necesidad de cambiar y abordar las vulnerabilidades a un ritmo mucho más rápido de lo que históricamente lo han hecho (Chan, 2004). Aproximadamente durante los últimos diez años, el período de tiempo entre la documentación de una vulnerabilidad determinada en una pieza de software y el desarrollo de un exploit real que puede aprovechar la debilidad de la aplicación ha disminuido enormemente. Según Andrew Jaquith, analista senior de Yankee Group, el tiempo promedio entre el descubrimiento de la vulnerabilidad y el lanzamiento del código de explotación es menos de una semana. ( Tiempo de reducción de 2006). También se ha identificado que 99% de las intrusiones resultan de la explotación de vulnerabilidades conocidas o errores de configuración donde se disponía de contramedidas ("Reducción de riesgos y.", 2010). Claramente, estas estadísticas por sí solas pueden resultar abrumadoras para muchas empresas que intentan seguir el ritmo y mantener las defensas adecuadas contra los malos.

La falacia del cisne negro en el riesgo ha cerrado el círculo en los sistemas de información. Así como la falacia deductiva, `` un dicto secundum quid ad dictum simpliciter2 '' permitía afirmaciones falsas de que los cisnes negros no podían existir cuando existen, vemos afirmaciones de que el riesgo no se puede modelar sin conocer todos los `` cisnes negros '' que pueden existir. La falsedad del argumento del cisne negro se deriva de una afirmación deductiva de que `` todos los cisnes que he visto son blancos, por lo que debe ser cierto que todos los cisnes son blancos ''. El problema es que lo que uno ha visto es un subconjunto del conjunto completo. No se pueden haber visto todos los cisnes.

Este documento es una revisión del tipo de cobertura de seguridad y cumplimiento que McAfee Total Protection for Server proporciona para los terminales de servidor.

Con las acciones de seguridad basadas en el contexto, los sistemas de intrusión pueden adaptarse a amenazas en tiempo real como estas mientras brindan visibilidad sobre qué investigar, dónde investigar e incluso tomar o recomendar acciones basadas en reglas preestablecidas.

Para que los equipos de seguridad sean eficaces dentro de las redes convergentes actuales, el rendimiento de la red y la supervisión de la seguridad también deben converger.

La mayoría de los documentos técnicos de seguridad informática en la Sala de lectura han sido escritos por estudiantes que buscan la certificación GIAC para cumplir con parte de sus requisitos de certificación y SANS los proporciona como un recurso para beneficiar a la comunidad de seguridad en general. SANS intenta garantizar la exactitud de la información, pero los artículos se publican "tal cual". Pueden existir errores o inconsistencias o pueden introducirse con el tiempo a medida que el material se vuelve fechado. Si sospecha que se trata de un error grave, póngase en contacto con [email protected]

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Agregue MeasureLuminancePrecision.m de Denis Pelli como línea de base a PsychAlpha /. El script ya es útil tal como está, y yo mismo lo he limpiado bastante. Denis original. Sin embargo, actualmente está innecesariamente restringido al uso de ColorCal-II y necesita más refinamiento. Lo agregamos a la carpeta de calidad alpha PsychAlpha por el momento, por lo que puede tener algún uso mientras se refina con el tiempo.

PsychtoolboxPostInstallRoutine (): Mejora levemente los diagnósticos para fallas de configuración de textrenderer en MS-Windows o macOS.

Muchas correcciones menores en demostraciones y pruebas de compatibilidad con Matlab R2020b. Varias limpiezas. También se eliminaron muchas pruebas y demostraciones antiguas y obsoletas, que ya no tendrán mucho uso en el año 2021. Este trabajo de limpieza y compatibilidad con R2020b fue patrocinado por Mathworks.


Preferencias individuales para las estrategias de coordinación de tareas en la multitarea: explorar el vínculo entre los modos preferidos de procesamiento y las estrategias de organización de la respuesta

La investigación reciente de las diferencias individuales en la multitarea reveló evidencia de preferencias individuales para los modos de procesamiento de tareas (en serie frente a superposición) en un paradigma de cambio de tarea con vista previa (TSWP) y diferentes estrategias de organización de respuesta (bloqueo, cambio y agrupación de respuesta) en un paradigma libre concurrente de doble tarea (FCDT). Sin embargo, esta investigación sobre las diferencias individuales en los niveles de procesamiento de tareas cognitivas y organización de la respuesta conductual se ha llevado a cabo por separado, hasta ahora, probando muestras independientes de participantes. En el estudio actual, investigamos si estos dos niveles de coordinación de tareas estaban vinculados intraindividualmente. Como las personas que prefieren un modo de procesamiento de tareas superpuestas pueden generar ganancias de tiempo, especialmente en los cambios de tareas, predijimos que prefieren una estrategia de cambio de organización de respuesta. Por el contrario, se espera que las personas que prefieren un modo de procesamiento en serie prefieran una estrategia de bloqueo para reducir las demandas de dos tareas. Estas predicciones se confirmaron en un experimento basado en norte = 70 participantes. De hecho, la mayoría de los procesadores en serie prefirieron una estrategia de bloqueo, mientras que los procesadores superpuestos prefirieron predominantemente cambiar entre las tareas. Este hallazgo sugiere una fuerte correspondencia entre las preferencias individuales que surgen en ambos aspectos de la coordinación de tareas, lo que podría reflejar una diferencia básica común en el estilo preferido de control cognitivo (flexible frente a persistente). Además, en caso de que los modos preferidos de procesamiento de tareas y las estrategias de organización de la respuesta no se correspondieran entre sí, la eficiencia general de la multitarea fue comparativamente baja. Por lo tanto, la distinción entre las preferencias para ambos aspectos de la multitarea parece ser un aspecto importante para comprender el rendimiento de la multitarea y debe considerarse en estudios futuros.


Las investigaciones de la neurociencia cognitiva de la experiencia del yo se han centrado principalmente en la atribución mental de características al yo (procesamiento relacionado con el yo). En este artículo, destacamos otro aspecto fundamental, aunque descuidado, de la autoexperiencia, el de ser un agente. Proponemos que este aspecto de la auto-experiencia depende de procesos de auto-especificación, los que implícitamente especifican al yo mediante la implementación de una distinción funcional yo / no-yo en la percepción, acción, cognición y emoción. Describimos dos casos paradigmáticos, la integración sensoriomotora y la regulación homeostática, y usamos los principios de estos casos para mostrar cómo el control cognitivo, incluida la regulación de las emociones, también es autoespecificante. Argumentamos que las tareas que exigen atención y son dirigidas desde el exterior, en lugar de suprimir la experiencia del yo, dan lugar a la experiencia del yo de ser un agente cognitivo-afectivo. Concluimos con instrucciones para el trabajo experimental basadas en nuestro marco.

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Información de los autores

MF (MS, MPH, PhD) es profesor asociado de la División de Investigación de Uehiro para la Ética Celular iPS en el Centro de Investigación y Aplicación de Celdas iPS (CiRA) de la Universidad de Kyoto. Ha trabajado como psicóloga clínica e investigadora y ha realizado estudios empíricos de diversos temas bioéticos como trasplantes, medicina regenerativa y neurociencia. YH (PhD) es profesor asociado de filosofía en la Universidad Ritsumeikan, Kyoto, Japón. Recibió un doctorado en filosofía de la Universidad de Kyoto, Kyoto, Japón. Sus intereses de investigación incluyen teorías éticas, teorías de la justicia, neuroética y ética del deporte. ST (PhD) es profesor asistente de la Oficina de Promoción de la Investigación Médica en la Universidad Showa. Tiene un doctorado en Sociología de la Universidad de Tohoku. KT (MPH) es un candidato a doctorado e investigador de proyectos en UT-CBEL (Centro de Ética y Derecho Biomédico de la Universidad de Tokio). Recibió su MPH de la Universidad de Tokio. EN (PhD) estudió en el Departamento de Historia y Filosofía de la Ciencia de la Universidad de Tokio. Actualmente es profesor asistente en el Departamento de Ética Biomédica de la Facultad de Medicina de la Universidad de Tokio. Su área es la filosofía de la memoria, la filosofía de la ciencia y la neuroética. AA (MD, PhD) es profesor en el Departamento de Ética Biomédica de la Facultad de Medicina de la Universidad de Tokio y Director de UT-CBEL (Centro de Ética y Derecho Biomédico de la Universidad de Tokio). También se desempeña como presidente del Comité de Ética en la Facultad de Medicina de la Universidad de Tokio. Sus intereses de investigación incluyen la bioética transcultural, el consentimiento informado, las cuestiones relacionadas con el final de la vida, la ética de la investigación, la política de bioética y la ética clínica.


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Muchas correcciones menores en demostraciones y pruebas de compatibilidad con Matlab R2020b. Varias limpiezas. También se eliminaron muchas pruebas y demostraciones antiguas y obsoletas, que ya no tendrán mucho uso en el año 2021. Este trabajo de limpieza y compatibilidad con R2020b fue patrocinado por Mathworks.


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Nota: En todos los estilos de citas, existen ciertas reglas de uso de mayúsculas que las máquinas no pueden manejar. Por ejemplo, no hay forma de identificar nombres propios, acrónimos, abreviaturas, etc., que sea 100% precisa y cumpla con todas las reglas en todo momento. Se debe verificar el uso de mayúsculas en los títulos de los artículos y otros elementos de las citas para verificar que cumplan con un estilo de referencia particular cuando sea necesario.

Para exportar múltiples citas: siga las instrucciones para guardar citas como un archivo de texto y elija el formato Resumen (texto) para guardar una lista de citas en estilo NLM, o siga las instrucciones para exportar citas a su programa de software de gestión de citas.

Exportar citas al software de gestión de citas

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  1. Utilice las casillas de verificación para seleccionar citas de los resultados de su búsqueda o del Portapapeles. Puede pasar a otras páginas para continuar con sus selecciones. Alternativamente, puede optar por guardar todos los resultados en esta página o todos los resultados del menú Enviar a: Administrador de citas.
  2. Haga clic en Enviar a y elija Administrador de citas.
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Las preguntas relacionadas con el software de gestión de citas deben dirigirse a las respectivas empresas.

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  3. Los espacios de escape convirtiéndolos en signos más (+), por ejemplo, Biochem Soc Trans debe ingresarse como: Biochem + Soc + Trans

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Busque en PubMed artículos sobre antioxidantes y chocolate:

Parámetros de búsqueda opcionales:

  • formato = resumen, resumen, pubmed, pmid
  • sort = relevancia, fecha, fecha de publicación, fauth, jour
  • sort_order = asc
  • tamaño = 10, 20, 50, 100, 200

Busque en PubMed artículos sobre el cáncer de mama, ordenados por fecha de publicación ascendente (de la más antigua a la más reciente) y muestre 50 citas por página:

Más información sobre los enlaces de PubMed:

  • Algunas configuraciones en PubMed se basan en cookies y otros datos de sesión que pueden no estar presentes en la URL. Por ejemplo, las búsquedas que se crearon usando un número de búsqueda en el Historial avanzado (por ejemplo, # 1 O # 2 Y humano [mh]) no se pueden guardar usando la URL porque la búsqueda se perderá cuando expire su Historial.
  • Los usuarios que deseen enviar consultas frecuentes o recuperar una gran cantidad de registros de las bases de datos del NCBI deben utilizar E-Utilities. Los usuarios deben cumplir con las pautas de uso y los requisitos para evitar la sobrecarga de los sistemas NCBI.
  • El aviso de exención de responsabilidad y derechos de autor de NCBI debe ser evidente para los usuarios. Se aconseja a los usuarios que consulten con un asesor legal para garantizar el cumplimiento de las leyes de propiedad intelectual. NLM no puede brindar asesoramiento sobre cuestiones de derechos de autor.

Descargar datos de PubMed

Una vez al año, NLM publica un conjunto completo (de referencia) de registros de citas de PubMed en formato XML para descargar desde nuestros servidores FTP. Los archivos de actualización incremental se publican diariamente e incluyen citas nuevas, revisadas y eliminadas. El DTD de PubMed indica cualquier cambio en la estructura y los elementos permitidos de un año a otro.

Nota: Se debe utilizar el modo binario al descargar datos de nuestros servidores FTP.


Preferencias individuales para las estrategias de coordinación de tareas en la multitarea: explorar el vínculo entre los modos preferidos de procesamiento y las estrategias de organización de la respuesta

La investigación reciente de las diferencias individuales en la multitarea reveló evidencia de preferencias individuales para los modos de procesamiento de tareas (en serie frente a superposición) en un paradigma de cambio de tarea con vista previa (TSWP) y diferentes estrategias de organización de respuesta (bloqueo, cambio y agrupación de respuesta) en un paradigma libre concurrente de doble tarea (FCDT). Sin embargo, esta investigación sobre las diferencias individuales en los niveles de procesamiento de tareas cognitivas y organización de la respuesta conductual se ha llevado a cabo por separado, hasta ahora, probando muestras independientes de participantes. En el estudio actual, investigamos si estos dos niveles de coordinación de tareas estaban vinculados intraindividualmente. Como las personas que prefieren un modo de procesamiento de tareas superpuestas pueden generar ganancias de tiempo, especialmente en los cambios de tareas, predijimos que prefieren una estrategia de cambio de organización de respuesta. Por el contrario, se espera que las personas que prefieren un modo de procesamiento en serie prefieran una estrategia de bloqueo para reducir las demandas de dos tareas. Estas predicciones se confirmaron en un experimento basado en norte = 70 participantes. De hecho, la mayoría de los procesadores en serie prefirieron una estrategia de bloqueo, mientras que los procesadores superpuestos prefirieron predominantemente cambiar entre las tareas. Este hallazgo sugiere una fuerte correspondencia entre las preferencias individuales que surgen en ambos aspectos de la coordinación de tareas, lo que podría reflejar una diferencia básica común en el estilo preferido de control cognitivo (flexible frente a persistente). Además, en caso de que los modos preferidos de procesamiento de tareas y las estrategias de organización de la respuesta no se correspondieran entre sí, la eficiencia general de la multitarea fue comparativamente baja. Por lo tanto, la distinción entre las preferencias para ambos aspectos de la multitarea parece ser un aspecto importante para comprender el rendimiento de la multitarea y debe considerarse en estudios futuros.


¿Cómo se pueden reducir los prejuicios raciales y el racismo?

Si bien tratamos en la Caja de herramientas de la comunidad para ofrecer instrucciones fáciles y paso a paso para el trabajo comunitario, cambiar las actitudes prejuiciosas de un grupo de personas y las acciones racistas de una institución no se lleva a cabo de manera tan simple y no sucede de la noche a la mañana. Reducir los prejuicios raciales y el racismo es una tarea compleja que varía de una comunidad a otra, por lo que no se presta bien a soluciones simples, 1-2-3, que pueden adoptarse y aplicarse sin tener una comprensión profunda del contexto y el entorno. Algo como esto requiere conocer bien a su comunidad y elegir las estrategias que mejor se adapten a las necesidades, la historia, el contexto, las energías y los recursos de su comunidad.

Con eso en mente, ofrecemos una variedad de actividades y estrategias que puede realizar para combatir los prejuicios raciales y el racismo para que pueda decidir cuál de estas tácticas podría funcionar mejor en su lugar de trabajo, escuela, vecindario y comunidad.

Nota: Ninguna de estas actividades o estrategias por sí sola conducirá a un cambio sostenible a nivel individual, institucional o comunitario. Para que ocurra tal cambio, debe tomar acciones que le permitan afectar constantemente los diferentes niveles durante un largo período de tiempo.

Antes de decidir las mejores actividades y estrategias, haga lo siguiente:

  • Aprenda sobre su comunidad (por ejemplo, qué grupos viven allí, cuál ha sido la naturaleza de sus relaciones, qué incidentes han ocurrido en el pasado debido a prejuicios raciales o racismo).
  • Documente las actividades en su comunidad que reflejen el prejuicio racial o el racismo. La documentación mostrará pruebas de que existe un problema, especialmente cuando la comunidad niega la existencia del racismo.
  • Invite a un grupo de personas a participar en el proceso de planificación, si corresponde (por ejemplo, los defensores que siempre actúan, los representantes de cada grupo, las personas afectadas).
  • Comprenda la profundidad del problema (por ejemplo, es un problema nuevo debido a un grupo de recién llegados, o es un problema antiguo que no desaparecerá).
  • Identifique y comprenda los tipos de políticas que pueden necesitar ser desafiadas.
  • Determine los objetivos a corto y largo plazo, si los hay, de su estrategia (por ejemplo, cambiar las actitudes de las personas y / o cambiar una política institucional).
  • Considere qué tan lejos llevarán a su comunidad las estrategias seleccionadas (por ejemplo, hasta la conciencia inicial o hasta la elección de funcionarios de los grupos subrepresentados).
  • Considere sobre qué recursos existentes puede aprovechar y qué asistencia o recursos adicionales puede necesitar (por ejemplo, capacitación contra el racismo, financiamiento o participación del alcalde).
  • Considere cuánto tiempo tiene (por ejemplo, está respondiendo a una crisis que necesita ser tratada de inmediato, a la necesidad de frenar un problema enconado o al deseo de promover el valor de la diversidad).
  • Revise sus estrategias para asegurarse de que abordan los prejuicios raciales y el racismo a nivel individual, comunitario e institucional, y vinculan el diálogo con la acción.

Nota: Es necesario establecer estructuras y procesos apropiados en la comunidad para implementar estas actividades.

Cosas que puede hacer en el lugar de trabajo: desde reducir los prejuicios raciales hasta reducir el racismo

Reclutar y contratar activamente personal de diversas razas y etnias.

Si bien no es suficiente llenar a su personal con un arco iris de personas de diferentes orígenes, la representación de una variedad de grupos es un lugar importante para comenzar. Comuníquese con organizaciones minoritarias, grupos sociales, redes, medios de comunicación y lugares donde personas de diferentes grupos étnicos y culturales se congregan o acceden a información. Si utiliza el boca a boca como herramienta de contratación, haga correr la voz entre los miembros de esos grupos o las personas de contacto clave. Además, considere la posibilidad de redactar una política de igualdad de oportunidades para contratar y promover al personal.

Reclutar activamente a miembros de la junta, ejecutivos y gerentes con diversidad cultural y étnica.

El prejuicio racial se puede reducir si el personal se vuelve diverso y aumenta la conciencia de los demás, pero el racismo se reduce cuando el poder es compartido por el liderazgo.

Para ir más allá de los prejuicios raciales y garantizar la inclusión, los miembros de la junta y los ejecutivos de su organización deben reflejar las comunidades o distritos electorales a los que sirve. Por ejemplo, un grupo decidió reservar un cierto número de puestos en su junta directiva para representantes de los grupos culturales y étnicos de la comunidad.

Hable con las personas de color de su personal y pregúnteles qué barreras o actitudes enfrentan en el trabajo. Examine su boletín u otras publicaciones y busque representaciones negativas, exclusión o estereotipos.

Descubra cómo puede mejorar su lugar de trabajo para los miembros de diversos grupos raciales y étnicos que trabajan allí. Esto no solo le dará algunas ideas prácticas sobre lo que necesita trabajar, sino que también significará que se toman en serio las necesidades de cada grupo. Mire a su alrededor cualquier obra de arte que tenga en sus oficinas. ¿Hay grupos representados de forma estereotipada? ¿Existe diversidad en las personas retratadas? Por ejemplo, si todas las personas en las imágenes prediseñadas utilizadas en su boletín son estadounidenses de origen europeo, debe hacer un esfuerzo para utilizar imágenes prediseñadas que muestren una mayor variedad de personas.

Forme un grupo de trabajo o comité permanente dedicado a formar y monitorear un plan para promover la inclusión y combatir el racismo en su lugar de trabajo.

El prejuicio racial se reduce desarrollando relaciones y asegurando que los materiales sean culturalmente sensibles, pero el racismo se reduce cuando hay un grupo de trabajo o comité permanente que se convierte en parte de la estructura de gobierno para garantizar políticas institucionales inclusivas y justas.

Cosas que puede hacer en los medios: reducir los prejuicios raciales para reducir el racismo

Escriba cartas al editor de su periódico local o comuníquese con su estación de radio y televisión local cuando la cobertura sea parcial o cuando no haya cobertura en absoluto.

Los medios de comunicación juegan un papel importante en la transmisión de mensajes al público. El prejuicio racial existe en los medios de comunicación si, por ejemplo, los reporteros siempre revelan el origen cultural o étnico de un grupo de jóvenes holgazanes cuando son personas de color, pero no de otra manera. Escribir una carta o ponerse en contacto con las estaciones de medios locales ayudará a aumentar la conciencia de su personal sobre las implicaciones de la forma prejuiciosa en la que cubren las noticias.

Organice una coalición de líderes de diversas comunidades y de los grupos de medios locales para discutir cómo pueden trabajar juntos para abordar la forma en que las personas de diferentes orígenes culturales y étnicos se presentan en los medios.

Tener una visión a largo plazo de cómo la comunidad y los representantes de los medios pueden trabajar juntos ayudará a abordar el racismo a nivel institucional. Para ello, es recomendable organizar a los líderes comunitarios y a los representantes de los medios de comunicación por separado para discutir sus problemas y luego facilitar una reunión entre ellos. Esto les brindará a usted y al facilitador la oportunidad de conocer las preocupaciones y desafíos antes de convocar a todos.

Póngase en contacto con los medios de comunicación locales y organice presentaciones.

Puede contactar y organizar presentaciones para educar al personal sobre los valores y tradiciones de diversos grupos y ayudarlos a comprender las implicaciones negativas de su cobertura relacionadas con la raza y la etnia.

Presionar a las organizaciones de medios locales para que desarrollen y hagan cumplir políticas para contratar personal de diferentes orígenes raciales y étnicos.

Puede ayudar a negociar las relaciones entre las organizaciones de medios y las organizaciones que sirven a un grupo cultural o étnico específico (por ejemplo, NAACP, Consejo Nacional de La Raza) para que se puedan desarrollar redes para distribuir anuncios de trabajo.

Para obtener información sobre cómo cubrir diferentes grupos culturales y étnicos, los representantes de los medios de comunicación pueden buscar asesoramiento de los siguientes:

Cosas que puede hacer en las escuelas: reducir los prejuicios raciales para reducir el racismo

Forme un grupo de trabajo o un club de diversidad. Reconozca los días festivos y eventos relacionados con una variedad de grupos culturales y étnicos.

Esto se puede hacer en un entorno escolar o universitario. Su grupo de diversidad puede patrocinar paneles de discusión, actividades de concientización y eventos culturales para ayudar a prevenir el racismo. Observar y realizar actividades educativas sobre eventos como el cumpleaños del Dr. Martin Luther King, Jr., el decimonoveno y otras fechas importantes para los grupos minoritarios brinda una oportunidad para que los estudiantes aprendan sobre la historia de diferentes grupos culturales y étnicos y reduzcan la falta de información o percepciones inexactas.

Realice excursiones a lugares históricos que representen luchas contra el racismo o lugares que encarnen los valores y tradiciones de otro grupo de personas.

Trabaje para incluir la educación contra el racismo en el plan de estudios de su escuela. Desarrolle una estrategia para cambiar las políticas racistas en su escuela.

El reconocimiento de las tradiciones de otros grupos culturales y étnicos y el desarrollo de relaciones interculturales reducirán los prejuicios raciales. Examinar y cambiar las políticas escolares que perpetúan la exclusión de algunos grupos culturales o étnicos.

Desarrollar procedimientos para hacer frente a los actos racistas y proporcionar incentivos (por ejemplo, créditos adicionales, reconocimiento especial) para los esfuerzos por promover el entendimiento entre razas.

Presiona a tu junta escolar para que haga cambios o adiciones al plan de estudios para enseñar el antirracismo y para proporcionar subvenciones iniciales a los maestros o instructores para ayudarlos a realizar investigaciones y actividades sobre el racismo y promover los valores y principios antirracistas.

Examinar el proceso de reclutamiento, solicitud y admisión de estudiantes, maestros y personal de diferentes orígenes raciales y étnicos.

Cosas que puede hacer en su vecindario: Reducir los prejuicios raciales para reducir el racismo

Bienvenidos todos los recién llegados. Haga letreros o calcomanías de "zona segura".

Forme un comité para dar la bienvenida a cualquier persona que se mude a su vecindario sin importar su apariencia. Envíe representantes de su comité o asociación de vecinos a la casa de la nueva persona con flores, una canasta de frutas o algún otro pequeño obsequio y diga: "Nos alegra que viva aquí. Le damos la bienvenida". Algunos vecindarios han hecho pequeños letreros o calcomanías para sus hogares que dicen: "Damos la bienvenida a los buenos vecinos de todas las tradiciones, orígenes y religiones". Estos contrastan con los pequeños letreros en muchos patios que advierten a los posibles intrusos del sistema de seguridad particular que han instalado.

Escriba artículos sobre diferentes culturas y sus tradiciones en el boletín o periódico del vecindario. Coloque anuncios sobre diferentes celebraciones culturales.

Identificar y cambiar las políticas que son exclusivas y mantener el status quo.

Hacer que alguien se sienta parte de su vecindario ayuda a reducir los prejuicios raciales. Abordar las líneas rojas (la práctica ilegal de una institución crediticia que niega préstamos o restringe su número para ciertas áreas de una comunidad) reduce las políticas racistas.

Organice un comité de abogados, agentes inmobiliarios, instituciones crediticias y líderes comunitarios y de derechos civiles para realizar un estudio y presentar los hechos al gobierno local. Si hay una asociación o consejo de vecinos, considere si es representativo de la diversidad y la demografía del vecindario. Si no es así, desarrolle estrategias para involucrar a líderes (formales e informales) de los grupos subrepresentados.

Cosas que puede hacer en su comunidad: Reducir los prejuicios raciales para reducir el racismo

Organice una campaña de limpieza o reconstrucción para borrar los grafitis racistas o eliminar el vandalismo. Coloque carteles de "Zonas libres de odio" en la comunidad.

Hacer algo como comunidad para reparar el daño físico causado por el racismo demuestra que la gente de tu ciudad no tolerará tales manifestaciones de odio. También puede atraer la atención de los medios a su causa y darle un giro positivo a una situación negativa.

Organizar una coalición de líderes comunitarios en toda la ciudad formada por representantes de los diferentes grupos culturales y étnicos, así como de diferentes sectores de la comunidad (p. Ej., Policía, escuelas, empresas, gobierno local) para examinar sus políticas existentes y determinar qué necesita cambiar. .

Hacer algo como grupo de residentes demuestra el compromiso de los individuos para reducir los prejuicios. La creación de un órgano de gobierno que represente a los líderes institucionales ayuda a reducir el racismo a nivel institucional.

La revisión de las políticas de contratación y contratación en el gobierno de la ciudad ayudará a cambiar las normas institucionales que podrían estar perpetuando las disparidades económicas.

Identificar y apoyar a nuevos candidatos de diferentes grupos raciales y étnicos para postularse para el concejo municipal y otros órganos de gobierno de la comunidad.

La realización de foros de candidatos y campañas de registro de votantes aumentará el conocimiento de los residentes sobre los candidatos y lo que representan, y aumentará la responsabilidad de los candidatos ante sus electores en caso de que ganen.

  • Oponerse a la prohibición impuesta a los jóvenes filipinos de ingresar a un centro comercial local
  • Trabajar con la comunidad somalí para oponerse al acoso de los guardias de seguridad y los propietarios en un complejo de viviendas
  • Movilizar a la ciudadanía a través de foros y acciones en defensa de los derechos de inmigrantes y refugiados
  • Apoyando al Centro de Recursos Tamil mientras luchaba por reconstruir su biblioteca y oficina después de un bombardeo incendiario en mayo de 1995

Organice un foro comunitario o un evento de la ciudad sobre el racismo.

Dar a los ciudadanos la oportunidad de hablar sobre cómo el racismo afecta a su comunidad puede brindarle una idea de cómo se sienten las personas sobre el tema, ideas sobre lo que usted y otros pueden hacer para combatir el racismo, una oportunidad para permitir que las personas que comparten preocupaciones similares se relacionen entre sí. , y hacerles saber públicamente a los racistas que su comunidad no tolerará el racismo en su medio.

Cree una estrategia intencional que involucre al gobierno local, las empresas, la educación, los medios de comunicación y otros líderes para demostrar el compromiso de eliminar el racismo en las instituciones de su comunidad.

La realización de foros y eventos públicos aumentará la conciencia y reducirá los prejuicios raciales. Trabajar en una coalición formada por líderes intersectoriales y desarrollar un plan claro moverá a su comunidad hacia un esfuerzo más sostenible para eliminar el racismo.

Reunir a los líderes para crear una estrategia que aborde el racismo de manera deliberada, sistemática y explícita permitirá a su comunidad tener una visión a largo plazo de una comunidad justa y saludable. Cada institución debe encontrar la forma de contribuir a eliminar el racismo en sus políticas y prácticas. Los medios de comunicación deben participar para ayudar a correr la voz. Los líderes creíbles deben tomar una posición pública para promover y validar el esfuerzo. Trabajar para asegurar que la diversidad sea valorada e incluida en la declaración de misión del gobierno de la ciudad.

Haga un esfuerzo para apoyar eventos que celebren las tradiciones de diferentes grupos culturales y étnicos.

Esto puede ser tan simple como incluir dichos eventos en el calendario de la comunidad y publicitarlos activamente. Su organización también puede copatrocinar estos eventos para mostrar su apoyo.

Organice vigilias, manifestaciones contra el racismo, protestas o mítines.

Si un grupo o incidente racista ocurrió en su comunidad, organizar una vigilia, manifestación o protesta pública no solo le dará a usted y a otros una forma efectiva de responder, sino que también ayudará a dar esperanza a su comunidad al hacer que todos vengan.

Después del 11 de septiembre, varias comunidades de inmigrantes realizaron vigilias para expresar su simpatía por las víctimas del World Trade Center y el Pentágono y sus familias, hablar en contra de los actos antimusulmanes y mostrar su compromiso y lealtad a los Estados Unidos.

El Centro para Comunidades Saludables de Dayton, Ohio, organizó un foro comunitario titulado "Raza, origen étnico y políticas públicas: un diálogo comunitario" en el otoño de 1997. Este foro comunitario brindó a un panel de expertos locales y a miembros de la audiencia la oportunidad para hacer preguntas a los candidatos a alcaldes y comisiones de la ciudad sobre el impacto del racismo en la comunidad de Dayton y el papel que juega en las decisiones de política pública local. Asistieron más de 150 personas, incluidos funcionarios estatales y locales, organizadores comunitarios, clérigos, ciudadanos y estudiantes.

La visión a largo plazo de South Orange / Maplewood Coalition on Race para una comunidad integrada
La Coalición desarrolló estrategias a nivel individual, comunitario e institucional para fomentar y apoyar un vecindario integrado. La Coalición planea realizar círculos de estudio para brindarles a los residentes la oportunidad de entablar relaciones. Una actividad de toda la comunidad fue invitar a Beverly Daniel Tatum a un foro comunitario para hablar sobre el racismo y cómo afecta la educación de nuestros hijos. La Coalición trabajó con las librerías locales para vender primero el libro de la Sra. Tatum a un costo reducido y para publicitar el foro comunitario. Durante el foro comunitario después de la presentación de la Sra. Tatum, los facilitadores que proporcionó la Coalición llevaron a cabo discusiones en grupos pequeños. A nivel institucional, existe un programa de préstamos para compradores de vivienda que está diseñado para fomentar y mejorar la diversidad de vecindarios en áreas particulares de la comunidad donde una raza está subrepresentada. También trabajaron en estrecha colaboración con el distrito escolar para "reinventar" una escuela y convertirla en una "escuela laboratorio", lo que ha atraído a una población estudiantil más diversa a la escuela y ha aumentado la demanda entre personas de diferentes razas para el vecindario alrededor de la escuela.

Cosas que puede hacer como individuo: lucha contra los prejuicios raciales para luchar contra el racismo

No es necesario formar un grupo para hacer algo sobre el racismo. Como individuo, hay muchos pasos que puede tomar para reducir los prejuicios de otra persona, que incluyen:

  • Comprométete a hablar cuando escuches insultos o comentarios raciales que indiquen prejuicios raciales.
  • Aproveche los eventos y otros materiales informativos durante el Mes de la Historia Afroamericana o el Mes de la Herencia Hispana y asegúrese de aprender algo nuevo sobre diferentes culturas.
  • Piense en formas de mejorar su lugar de trabajo para promover la comprensión y la equidad racial. Sea proactivo al hacer sugerencias.
  • Si es padre, déle a su hijo la oportunidad de asistir a eventos sobre otras culturas. Integre diferentes tradiciones sobre la crianza de los hijos y los festivales infantiles en su asociación de padres y maestros y en la escuela de su hijo. Trabaje con los maestros para coordinar tales oportunidades.

Cambiar las actitudes y las prácticas institucionales de las personas es un trabajo duro pero necesario. Un compromiso entre individuos, organizaciones e instituciones para valorar la diversidad es esencial para comunidades saludables. Los cambios no sucederán de la noche a la mañana, pero puede comenzar a dar pequeños pasos para marcar la diferencia, como se sugiere en esta sección. Estos pequeños pasos sientan las bases para esfuerzos más organizados, más profundos y mayores para construir comunidades inclusivas, un tema que se discutirá en la siguiente sección de este capítulo.


Crees que usas SharePoint pero en realidad no

Miles de organizaciones han implementado SharePoint pero no logran aprovechar el más obvio de los muchos beneficios de SharePoint. Aquí hay algunas sugerencias para una hoja de ruta de SharePoint que puede tener éxito.

Lo ves a tu alrededor, el buen SharePoint salió mal. El número de implementaciones de SharePoint en el mundo actual tiene seis dígitos y cuatro quintos de ellos apestan. Esa es una observación subjetiva, por supuesto, muchos de los que implementan SharePoint (especialmente la versión sin licencia) no tienen grandes ambiciones. La ironía es que podrían apuntar mucho más alto y obtener mucho más de su implementación sin actualizar a la versión más cara.

Ya que "apesta" es un término menos que técnico, démosle una definición enfocada: hay muchas organizaciones que han implementado SharePoint - con buenas intenciones, seguramente - pero no han mejorado ni sus procesos ni su cultura por eso. Pero la implementación que realmente apesta es el que realmente toma los grandes líos que existían en el entorno heredado y simplemente los recrea en SharePoint.

El patrón típico es algo como esto: 1) la organización tiene la epifanía de que los recursos compartidos de archivos están fuera de control y la administración de contenido es muy necesaria 2) SharePoint se implementa en toda la organización 3) los archivos se mueven fuera de los recursos compartidos de archivos a SharePoint 4 ) se salen rápidamente de control.

Para colmo de males, el hecho de que SharePoint no resuelva el problema de la administración de contenido desvía a la organización de explotar otras características revolucionarias de SharePoint. SharePoint persiste: nadie en su sano juicio lo haría Retroceder esos horribles archivos compartidos, pero no se hace nada nuevo.

Comencemos con los dos mayores problemas. que son también los dos más fáciles (¡y más baratos!) de arreglar.

Por partes iguales

Después de años de consultoría sobre temas de gestión de contenido, soy propenso a afirmar que la mayoría de las organizaciones comparten archivos de nacimiento en lugares donde John Conner se sentiría como en casa: páramos distópicos plagados de peligros imprevistos y erradicación repentina. Cualquier organización que no tenga al menos uno tal archivo compartido que acecha debería ser inmortalizado en The History Channel.

Lo que suele suceder es lo siguiente: los recursos compartidos de archivos se dividen en el nivel de subdirectorio (dependiendo de quién posee qué, en cuanto al contenido) y se introducen en SharePoint por medio de la interfaz de Vista del Explorador de Windows (que es falsa, pero convincente), preservando la estructura jerárquica de archivos de goteo descendente de cualquier parte del árbol que el propietario del contenido esté moviendo. Esto no solo trasplanta los datos, sino que también trasplanta el problema.

Qué deberían lo haces, en su lugar? Elimina carpetas por completo. Lo sé, es como renunciar a las reposiciones de Andy Griffith (o Cosby, o Friends, según la edad que tengas), pero Las jerarquías de carpetas de archivos son la mayor deficiencia cognitiva que poseemos, como resultado de nuestros años en TI.. SharePoint existe, en parte, para liberarnos.

Mueva todo el contenido de archivos compartidos a las bibliotecas de SharePoint, sí, pero convertir las propias bibliotecas en carpetas de nivel superior. Una vez que haya analizado a ese alto nivel, ¡No analice las carpetas secundarias como carpetas! En cambio, suelta todo en la biblioteca de SharePoint correspondiente y, a continuación, establezca columnas (metadatos) que definan los subniveles de organización que requieren los archivos resultantes y cree vistas para cada biblioteca que muestre los archivos de acuerdo con esas columnas.

¿Cuál es el resultado final? Cada biblioteca que crea es una especie de supercarpeta, que puede ser todas las carpetas para todos los usuarios, según su vista. Una sola carpeta puede representar docenas o incluso cientos de subcarpetas, y en lugar de alojar contenido definido en dimensiones únicas (una restricción necesaria de la jerarquía de carpetas tradicional), ahora está alojando todos esos archivos en tantas dimensiones como necesite, y pregunta menos clics del mouse de sus usuarios para acceder a él, en el proceso.

¡Elimine el abuso de correo electrónico!

He despotricado sobre esto antes, y seguramente lo haré nuevamente: hay muchos de nosotros que deberían ser encarcelados, o al menos obligados a hacer servicio comunitario, por nuestros crímenes contra Outlook.

Crimen n. ° 1: largas cadenas de correo electrónico se convierten en reuniones de facto. Aquellos de nosotros que usamos Facebook, casi todos, estamos familiarizados con el hilo largo ocasional que resulta cuando alguien publica un estado realmente interesante o importante, y se realizan muchas publicaciones adicionales al estado original, lo que resulta en un hilo sustancial (y a menudo controvertido). . Ahora, dígame que esto no sucede en su lugar de trabajo, por correo electrónico. Puede que no seas un instigador (¡Dios te bendiga si no!), Pero es casi seguro que has sido rehén de este escenario, probablemente más de unas pocas veces.

Crimen n. ° 2 (incluso más despreciable que el crimen n. ° 1): estas largas cadenas de correo electrónico en realidad se guardan como documentación del proyecto. Y desde el punto de vista del contenido, ¡es realmente legítimo!

¿La solución a ambos problemas?

  1. Configure una lista en un sitio de grupo de SharePoint. Haga que todos los participantes del proyecto sean usuarios del sitio de grupo. Esta lista contendrá todas las tareas (o elementos de acción u objetivos, lo que sea apropiado) para un proyecto en particular.
  2. Asigne a cada tarea / elemento de acción / objetivo un "propietario", entre los usuarios del sitio de grupo.
  3. Configure alertas por correo electrónico en esta lista, de modo que cualquier participante sea notificado cuando se modifique una de las tareas / elementos de acción / objetivos (se notifica a través de Outlook, lo que limita el correo electrónico a su función adecuada en el proceso). Estas alertas contendrán enlaces que llevarán al participante directamente a la tarea / elemento de acción / objetivo, abriéndolo para ellos en SharePoint.
  4. Haga que todos sus participantes transmitan sus comentarios, contribuciones o reseñas como comentarios en los elementos de la Lista. Para todos los propósitos prácticos, esta entrada será exactamente la misma que la del correo electrónico: con fecha / hora, acreditada al autor, colocada secuencialmente entre todas esas entradas, excepto que todo existirá en un solo lugar, un lugar seguro y debidamente administrado ( ¡a diferencia del correo electrónico!).

. y tiene todos los beneficios de esos hilos de correo electrónico, sin ninguna de las deficiencias.

Con solo estos dos pasos, una implementación de SharePoint lista para usar puede pasar de un pavo a un tigre. Pero incluso esto es solo la superficie de lo que SharePoint puede hacer. Otro paso o dos en el camino es la automatización de procesos, el poder de colaboración que nunca antes había aprovechado, la salvación para los gerentes de proyectos y una plataforma de alojamiento de aplicaciones potencial que puede consolidar sus esfuerzos de seguridad y administración en un solo modelo global. Y cada uno de estos lo visitaremos pronto.


Gestión de recursos humanos y psicología organizacional

La gestión de recursos humanos (RR.HH.) aborda aquellas políticas, prácticas y actividades relacionadas con la gestión de personas en las organizaciones. Aunque normalmente se considera en múltiples niveles de análisis, proporciona un contexto importante para la aplicación de la psicología del trabajo y la organización. Las preguntas centrales de la investigación abordan los determinantes de la estrategia y las prácticas de RR.HH. adoptadas por las organizaciones y cómo estos se vinculan con los resultados, incluido en particular el desempeño organizacional y el bienestar de los empleados. Gran parte de la investigación explora este proceso de vinculación, incluido hasta qué punto las prácticas de recursos humanos pueden garantizar las habilidades, la motivación y las oportunidades de los empleados para contribuir al papel distintivo del capital humano, cómo reaccionan los empleados a estas prácticas y los pasos que la gerencia puede tomar para asegurar su implementación efectiva. La mayoría de las investigaciones confirman una asociación entre la adopción de un mayor número de prácticas de RR.HH. de “alto desempeño” o “alta participación” y un mayor desempeño organizacional y bienestar de los empleados. Sin embargo, quedan dudas sobre la dirección causal de la asociación. Los desafíos de la investigación continua incluyen la mejor manera de medir las prácticas de recursos humanos, comprender más sobre las influencias contextuales e incorporar más plenamente el papel de las actitudes y el comportamiento de los empleados, incluidas las atribuciones de los empleados sobre los motivos de la administración en su uso de las prácticas de recursos humanos.

Palabras clave

Asignaturas

Introducción

La gestión de recursos humanos (HRM) se puede definir en términos generales como “todas aquellas actividades asociadas con la gestión del trabajo y las personas en las organizaciones” (Boxall & amp Purcell, 2011). Sirve como un foco de estudio pero también como una ocupación para los especialistas y un componente del día a día del trabajo de los gerentes de línea. La gestión de recursos humanos es un área de estudio relativamente nueva, pero la investigación ha florecido en los últimos años, y este artículo examinará algunos de los debates centrales de la investigación y los hallazgos de la investigación.

Es posible que la gestión de recursos humanos a primera vista no parezca un candidato obvio para su inclusión bajo la bandera de la psicología del trabajo y las organizaciones. Después de todo, es un área de investigación multidisciplinaria, que a menudo se lleva a cabo a nivel de análisis organizacional más que individual. Pero también incorpora muchas de las actividades centrales típicamente asociadas con la psicología laboral y organizacional (W / O) que van desde temas como la selección y capacitación hasta resultados como el bienestar, el ausentismo y la rotación laboral. Por lo tanto, sirve como un contexto integrador dentro del cual considerar el trabajo de los psicólogos W / O. Al mismo tiempo, la gestión de recursos humanos ha surgido como un campo importante de teorización e investigación por derecho propio, con varias revistas académicas especializadas y un gran número de profesionales que se etiquetan a sí mismos como profesionales de recursos humanos, y ofrece la promesa de una cierta integración en todas las disciplinas y en todos los ámbitos. niveles de análisis.

El artículo comienza con una breve descripción de las influencias en el surgimiento de la gestión de recursos humanos, enfatizando aquellas perspectivas disciplinarias que se encuentran más allá del territorio habitual de la psicología W / O. Las secciones siguientes examinan la naturaleza de la gestión de recursos humanos, el tipo de resultados en los que se espera que influya y los procesos mediante los cuales la gestión de recursos humanos y los resultados podrían estar relacionados. Cada uno de estos es un foco continuo de teorización e investigación. En cada sección, se revisarán los aspectos conceptuales y empíricos y la evidencia.

Influencias disciplinarias

Tres amplias perspectivas disciplinarias han sido particularmente influyentes a la hora de informar el desarrollo de la teoría y la investigación de la GRH. La primera, que refleja las tradiciones históricas de la aplicación de la gestión de recursos humanos, es la subdisciplina de las relaciones laborales. El segundo es la influencia de la estrategia empresarial, que refleja la ubicación de algunos investigadores en las escuelas de negocios y el papel potencialmente importante de la gestión de recursos humanos eficaz para el desempeño empresarial. La tercera influencia es la psicología W / O y el campo superpuesto del comportamiento organizacional.

La práctica de lo que ahora describimos como HRM surgió en las primeras décadas del siglo XX. Los que trabajaban en el campo se describieron inicialmente como funcionarios de bienestar y luego como directores de personal. Cuando era necesario abordar un conflicto laboral, el papel del director de relaciones laborales se destacaba cada vez más. En la década de 1930, el estudio de las relaciones laborales y, más ampliamente, las relaciones en el trabajo comenzaron a surgir dentro de las universidades. Ejemplos bien conocidos a lo largo de las décadas incluyen los estudios de Hawthorne (Roethlisberger & amp Dickson, 1939), el trabajo de Whyte (1955) y otros sobre el papel del pago y la restricción de la producción, y la teoría conductual de la negociación laboral de Walton y McKersie (1965). . Quienes se dedican a este tipo de investigación suelen tener antecedentes en sociología, economía o psicología, lo que proporciona una perspectiva multidisciplinaria temprana. Los temas de investigación incluyeron formas de conflicto industrial que van desde las huelgas hasta el absentismo, los sistemas para aliviar o prevenir conflictos como la negociación colectiva, los sistemas de participación de los trabajadores y la influencia de la remuneración en el comportamiento. En la década de 1970, había florecientes departamentos de relaciones laborales en universidades de muchos países, que realizaban investigaciones y proporcionaban educación a quienes buscaban seguir una carrera en relaciones laborales o gestión de personal. En la década de 1980, los patrones de conflicto industrial comenzaron a cambiar y eventualmente a disminuir, y los departamentos académicos de relaciones laborales entraron en un lento declive, aunque permanecieron varias revistas prominentes. Varios investigadores que alguna vez trabajaron en estos departamentos cambiaron su enfoque de investigación a la gestión de recursos humanos, proporcionando a menudo algunos de los análisis críticos más mordaces del campo (ver, por ejemplo, Godard, 2004).

La influencia de la estrategia empresarial en la gestión de recursos humanos comenzó a surgir en la década de 1980. Un factor importante en esto fue el crecimiento de la enseñanza y la investigación en las escuelas de negocios, particularmente en los EE. UU. El argumento inicial, propuesto en términos normativos generales, sobre todo por Porter (1985), pero aplicado a HRM por, por ejemplo, Miles y Snow (1984) fue que las organizaciones tenían opciones estratégicas sobre cómo competir, y esto debería influir en el enfoque que adoptan las organizaciones para la gestión de recursos humanos. La distinción más obvia era si competir sobre la base de la minimización de costos o alguna combinación de calidad e innovación. Cada uno requería formas bastante diferentes de gestionar a las personas en el trabajo. Schuler y Jackson (1987) esbozaron una clara exposición de esto y establecieron cinco pasos. Primero, una organización tiene que aclarar su misión y valores.En segundo lugar, y basándose en esto, debe determinar su estrategia competitiva. En tercer lugar, debe determinar los tipos de empleados y los tipos de comportamiento que permitirán lograr la estrategia. En cuarto lugar, la organización debe determinar las políticas y prácticas de recursos humanos que ayudarán a garantizar que los empleados adecuados se desempeñen adecuadamente. Finalmente, las organizaciones deben verificar que el comportamiento de los empleados esté realmente alineado con los objetivos estratégicos.

La defensa de la visión de la empresa basada en recursos (Barney, 1991) proporcionó mayor interés en la gestión de recursos humanos desde una perspectiva estratégica. Este argumentó que para competir de manera efectiva, las organizaciones necesitaban adquirir y utilizar recursos que son raros, costosos, difíciles de reemplazar y no fácilmente replicables. Parte del análisis, desarrollado en mayor profundidad por Barney y Wright (1998), fue que los recursos humanos se ajustaban mejor a estos criterios que otros recursos como las finanzas o la maquinaria, que podrían copiarse más fácilmente. Esto impulsó la idea de los empleados como "recursos humanos", un término que causa disgusto en algunos sectores.

La visión de la gestión de recursos humanos basada en los recursos puso un énfasis considerable en el concepto económico de capital humano (Nyberg & amp Wright, 2015). Por ejemplo, Lepak y Snell (1999), argumentaron que las organizaciones necesitan invertir mucho para atraer, retener y utilizar el “capital humano” que es muy exclusivo de la empresa y muy valioso. Por el contrario, el capital humano que es valioso pero abundante se adquiere mejor, quizás incorporándolo. Cuando el capital humano es único pero de bajo valor estratégico, lo mejor sería formar una alianza. Por último, quizás sea mejor contratar capital humano de bajo valor y singularidad. Esto podría parecer una estrategia rentable, y la investigación ha demostrado los beneficios de un enfoque selectivo (Lepak & amp Snell, 2002). Sin embargo, Peel y Boxall (2005) encontraron que buscar clasificar el capital humano está lejos de ser sencillo y es probable que varíe de una empresa a otra. Volvemos al tema del capital humano más adelante en el artículo.

La tercera fuente principal de influencia en la gestión de recursos humanos proviene de la psicología organizacional y del trabajo y el comportamiento organizacional (OB) (en adelante, psicología W / O). La razón de esto es que las prácticas sencillas de RR.HH., como la selección, la capacitación, la evaluación y la recompensa, son el pan y la mantequilla de la investigación y la práctica de los psicólogos W / O. Los profesionales de recursos humanos están constantemente buscando las mejores prácticas para aplicar, y son los psicólogos de W / O quienes realizan la investigación que las proporciona. Aunque el panorama es mixto, muchos psicólogos W / O y la mayoría de los que usan la etiqueta OB ahora trabajan en escuelas de negocios y, con un interés en la gestión efectiva, esto hace que el campo de HRM sea un contexto natural para su investigación y consultoría. Al mismo tiempo, la psicología W / O tiene un enfoque particular en el comportamiento individual y grupal y los resultados asociados. Esto ha ayudado a promover un enfoque de gestión de recursos humanos a nivel micro más centrado en los empleados.

Una característica distintiva de la gestión de recursos humanos es su capacidad para integrar características de la perspectiva macroestratégica con la perspectiva de nivel más micro que suelen adoptar los psicólogos. De hecho, escritores como Wright y Boswell (2002) han argumentado que cierta integración de áreas macro y micro es esencial para el desarrollo del campo. Una característica de una perspectiva integrada, y un argumento clave de los defensores de la gestión de recursos humanos (ver, por ejemplo, Becker y amp Huselid, 1998 Jackson, Schuler y amp Jiang, 2014), es que la gestión de recursos humanos debe verse como un sistema. Lo que esto implica es que no basta con centrarse en la selección, la formación, las recompensas o el diseño del trabajo, es necesario ver toda la gama de prácticas de RR.HH. como un todo integrado y asegurarse de que estén alineadas para proporcionar un "ajuste interno". Si este enfoque tiene éxito, debería haber una especie de gestalt en la que la suma sea más que las partes.

El tema de investigación dominante ha sido la relación entre la gestión de recursos humanos y los resultados y, en particular, el desempeño organizacional. Sin embargo, los investigadores están explorando cada vez más la relación con el bienestar de los empleados y la viabilidad de ganancias mutuas (Van de Voorde, Paauwe y amp van Veldhoven, 2012). Hace algunos años, Guest (1997) señaló que para que la investigación sobre la gestión de recursos humanos progrese, es necesario que haya una teoría y una investigación más claras sobre la naturaleza y la medición de la gestión de recursos humanos, los resultados y la naturaleza de las relaciones entre ellos. Desde entonces, ya sea directa o indirectamente, gran parte de la investigación ha abordado estos tres temas centrales. En las siguientes secciones, consideramos cada uno de estos a su vez.

La naturaleza de HRM

Un desafío importante y continuo para la investigación ha sido cómo conceptualizar y poner en práctica la gestión de recursos humanos. Hay varias cuestiones interrelacionadas que deben abordarse. ¿Qué prácticas de recursos humanos deberían incluirse en el campo general de la gestión de recursos humanos? ¿Cuál es la razón fundamental para incluir prácticas específicas? ¿Cuánto detalle se requiere sobre cada práctica? ¿Pueden y deben combinarse las prácticas en cualquier tipo de paquetes? ¿Quién debería proporcionar información sobre ellos? ¿Y qué tipos de categorías de respuesta son apropiadas? Todas estas preguntas han proporcionado el foco para un extenso trabajo conceptual y empírico.

Diversidad en conceptualizaciones de HRM

En varios artículos anteriores sobre la gestión de recursos humanos, era convencional identificar cuatro temas generales que reflejaban el campo. Estos fueron reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño y recompensas (ver, por ejemplo, Fombrun, Tichy y Devanna, 1984). Sin embargo, esta lista omitió una serie de cuestiones relativas a la relación laboral, como la seguridad laboral, la comunicación y los arreglos laborales flexibles. Al escribir para los gerentes generales de Harvard, Beer, Spector, Lawrence, Quinn Mills y Walton (1985) se sugirió que los temas centrales generales que debían abordarse incluían la influencia de los empleados, los flujos de recursos humanos, los sistemas de recompensa y los sistemas de trabajo. Estos dos enfoques diferentes resaltan el alcance de la diversidad al estudiar la GRH. Por lo tanto, tal vez no sea sorprendente que cuando Becker y Gerhart (1996) revisaron los estudios existentes, encontraron una amplia variedad de prácticas que se estaban midiendo. De hecho, ninguna práctica apareció en todos los estudios que revisaron. Varios años y muchos estudios más tarde, dos revisiones extensas (Boselie, Dietz y amp Boon, 2005 Combs, Liu, Hall y amp Ketchen, 2006) encontraron que poco había cambiado con respecto a la variedad de prácticas utilizadas en los estudios. También hubo una diferencia considerable en el número de prácticas utilizadas, Combs et al. encontraron que el número osciló entre 2 y 13 con un promedio de 6.2. La variedad de prácticas utilizadas para medir la HRM hace que la comparación entre estudios sea muy problemática. Esto no ha impedido que se realicen tales comparaciones, especialmente en los metanálisis.

Fundamentos alternativos para determinar el contenido de HRM

Claramente ha existido la necesidad de encontrar alguna justificación subyacente para determinar qué prácticas deberían incluirse en cualquier estudio. Un enfoque ha sido centrarse en el ajuste externo e interno. En el caso del ajuste externo, como han argumentado Porter (1985) y Schuler y Jackson (1987), el punto de partida es determinar la misión, los valores y los objetivos centrales de la organización y luego determinar su estrategia competitiva. Dado que el objetivo principal de la mayoría de las organizaciones del sector privado es maximizar el desempeño financiero, son aquellas prácticas de recursos humanos que ayudan a lograrlo las que deben incluirse. A medida que los investigadores han aceptado esta lógica, una consecuencia ha sido un cambio de lenguaje, por lo que muchos estudios ahora no se refieren a prácticas de RR.HH., sino a prácticas laborales de alto rendimiento (HPWP).

En las organizaciones del sector público, la misión y los valores pueden ser bastante diferentes y el concepto de estrategia competitiva puede ser inapropiado. Además, como han señalado Paauwe (2004) y otros, en Europa, con su enfoque en la asociación social, la legislación a nivel europeo y nacional requiere la aplicación de una serie de prácticas de recursos humanos para promover cuestiones como la salud y la seguridad en el trabajo, la igualdad oportunidades y trabajo flexible. Reflejando en parte esta perspectiva y reconociendo las raíces de la gestión de recursos humanos en la tradición de las relaciones laborales, los académicos han esbozado bases alternativas para determinar las prácticas apropiadas de recursos humanos. En Estados Unidos, Walton (1985) argumentó que la gestión eficaz de la fuerza laboral contemporánea requiere un cambio de las políticas y prácticas que buscan el control a aquellas que promueven el compromiso de los empleados. Esto ha llevado a la defensa de lo que se denomina alto compromiso (Wood & amp Albanese, 1995) o HRM de alta participación (Boxall & amp Macky, 2009). Estos términos sugieren un enfoque bastante diferente, reflejado en el escrito de Beer et al. (1985) que reconoció la legitimidad de los resultados que preocupan a los empleados y otras partes interesadas.

Un problema con un enfoque de la gestión de recursos humanos que parte de la misión, los valores y los intereses de las partes interesadas es que aún deja abierta la elección de prácticas y no especifica claramente cómo deben implementarse esas prácticas. Por lo tanto, aunque puede haber acuerdo sobre la necesidad de incluir prácticas como la selección y la capacitación, las características específicas de tales prácticas pueden permanecer poco claras. Por ejemplo, la selección se puede medir mediante el uso de ciertos tipos de pruebas psicométricas o el uso de centros de evaluación. Alternativamente, se puede medir en relación con sus objetivos, como contratar a personas que demuestren competencia inmediata en un trabajo específico o personas con una actitud positiva hacia el aprendizaje. Las complejidades y opciones para medir estas variables son familiares para los psicólogos de W / O. El problema de medirlos en el contexto de la gestión de recursos humanos es que cada práctica es solo una entre varias. Como resultado, no es de extrañar que los investigadores hayan medido una amplia y variada gama de prácticas, y que lo hayan hecho a menudo de formas bastante diferentes.

Ajuste interno y la función de los paquetes de recursos humanos

El objetivo del ajuste interno es identificar conjuntos de prácticas de recursos humanos (a veces descritas como paquetes) que se complementarán entre sí. El enfoque citado con más frecuencia para lograr esto es el llamado modelo AMO. Esto se basa en la versión ampliada de Lawler (1971) de la teoría de la expectativa. Si bien la teoría de la expectativa propone que la motivación es una función de los vínculos percibidos entre el esfuerzo, el desempeño y las recompensas, Lawler extendió esto para proponer que el desempeño efectivo también depende de que los individuos tengan la capacidad y el rol adecuados. Aplicando esto a HRM (Becker, Huselid, Pickus, & amp Spratt, 1997 Guest, 1997) se sugiere que los objetivos inmediatos de un sistema de recursos humanos diseñado explícitamente para asegurar un alto desempeño son asegurar que los empleados tengan la habilidad (A), motivación ( M) y oportunidad (O) de contribuir de manera efectiva. Las prácticas de recursos humanos necesarias para lograr estos objetivos se pueden agrupar en tres paquetes amplios. Por ejemplo, la habilidad o competencia puede generarse mediante prácticas apropiadas de selección, capacitación y desarrollo. La calidad de estas prácticas se puede mejorar enormemente si se construye sobre la base de evidencia desarrollada por psicólogos de W / O. Sin embargo, este enfoque no está exento de desafíos. Por ejemplo, existen posibles efectos de sustitución: ¿debería centrarse la atención en la selección de competencias o en la formación de competencias? Además, algunas prácticas, incluidas las vinculadas al diseño de puestos, pueden tener un impacto tanto en la motivación como en la oportunidad de contribuir, difuminando así los paquetes.

El concepto de paquetes también puede presentar un desafío para los psicólogos que normalmente han desarrollado experiencia en prácticas específicas, ya que el argumento sobre el ajuste interno sugiere que no es suficiente centrarse en las prácticas que desarrollan uno de estos resultados porque todos son importantes. Por ejemplo, no es útil tener empleados altamente motivados pero incompetentes o tener empleados altamente competentes que no tienen la oportunidad de utilizar sus conocimientos y habilidades. Entonces, la noción de ajuste interno dentro de un sistema de recursos humanos implica que es necesario que existan prácticas de recursos humanos presentes que puedan contribuir a cada elemento del modelo AMO.

Los metanálisis de Jiang, Lepak, Hu y Baer (2012) y Subramony (2009) probaron modelos basados ​​en los tres paquetes de prácticas de AMO y también probaron una única medida integrada de HRM. Encontraron un mejor ajuste con los tres paquetes. Además, cada uno se asoció con resultados algo diferentes. Este es un respaldo adicional para la opinión de que los tres paquetes deben estar presentes para tener un impacto completo. Subramony descubrió que la oportunidad de contribuir y la motivación tenían un impacto más fuerte que el capital humano, que por sí solo no era significativo. Por otro lado, Jiang et al. descubrió que cada paquete por sí solo tenía un impacto modesto pero significativo en los resultados financieros. Reflejando esto, investigaciones posteriores han demostrado que el capital humano por sí solo puede mejorar el comportamiento de los empleados y el desempeño organizacional (Crook, Todd, Combs, Woehr y amp Ketchen, 2011). Pero el impacto no es tan grande como la aplicación de los tres paquetes. Esto es algo parecido a la investigación sobre el impacto de la selección y los efectos del entrenamiento que ha demostrado consistentemente que la aplicación de alta calidad de ambas prácticas puede mejorar y beneficiar el desempeño individual. Cuando esto se agrega al nivel de unidad u organización, podríamos esperar un impacto en el desempeño organizacional (ver, por ejemplo, Aguinis & amp Kraiger, 2009 Schmidt & amp Hunter, 1998). Sin embargo, Subramony (2009) también mostró que cada paquete hizo una contribución más fuerte que cualquier práctica individual. Dados estos resultados contrapuestos, es necesario realizar más investigaciones para establecer la importancia relativa de las prácticas individuales de RR.HH., los conjuntos de prácticas y una medida agregada.

Capital humano

Las teorizaciones e investigaciones recientes han otorgado una importancia considerable al concepto de capital humano y al conjunto específico de prácticas de recursos humanos asociadas con él. Según lo concebido originalmente por Becker (1964), el concepto era bastante amplio y cubría el conocimiento y las habilidades de los individuos y también su información, ideas y salud. Ployhart y Moliterno (2011) han distinguido entre habilidades cognitivas y otras características individuales como personalidad, intereses y valores, todos los cuales, como reconocen, se consideran típicamente a nivel individual. Sin embargo, describen factores habilitantes como la complejidad de las tareas y las interdependencias que crean condiciones en las que estos tipos de capital pueden agregarse al nivel de la unidad y analizarse con respecto a su impacto en el desempeño de la unidad. Los investigadores han comenzado a considerar el capital humano a nivel de unidad como un conjunto colectivo de capacidades que la gerencia debe utilizar (ver, por ejemplo, Ployhart, Nyberg, Reilly y Maltarich, 2014) y Nyberg y Wright (2015) argumentan que ofrece una oportunidad para la investigación multidisciplinaria y multinivel. Aunque el interés en el capital humano está generando un gran cuerpo de investigación, está potencialmente limitado por su enfoque en un elemento, la A dentro del modelo AMO.

Niveles de detalle sobre las prácticas de recursos humanos

Después de una decisión sobre qué prácticas de recursos humanos incluir en cualquier estudio, queda la cuestión de cuántos detalles buscar. Por ejemplo, con respecto a la formación, es posible preguntar sobre la presencia de una política de formación, las horas de formación impartidas, la formación fuera del trabajo frente a la formación en el trabajo, etc. De hecho, la cantidad de formación formal es uno de los elementos que se incluyen con más frecuencia en los estudios de gestión de recursos humanos. Sin embargo, esto no está exento de problemas, ya que puede referirse a un objetivo de proporcionar horas específicas, puede referirse a capacitación formal fuera del trabajo pero ignorar el aprendizaje informal e incidental, y puede aplicarse solo a algunos de los empleados. En resumen, incluso si se pueden identificar las prácticas de recursos humanos relevantes, hay preguntas de investigación sin resolver sobre el nivel de detalle y hasta qué punto esto debería estandarizarse entre las prácticas.

Fuentes de información sobre prácticas de recursos humanos

Una pregunta adicional y cada vez más investigada es quién debe proporcionar información sobre las prácticas de recursos humanos. Los investigadores han notado una brecha entre las prácticas previstas e implementadas (Khilji & amp Wang, 2006), y entre aquellos preocupados por el impacto de la gestión de recursos humanos en los resultados, se argumenta que la implementación efectiva es más importante que la presencia de una política o práctica (Bowen & amp Ostroff, 2004). Los altos directivos de los departamentos de recursos humanos pueden informar que una práctica como la evaluación anual universal es una política firme de la empresa. Sin embargo, los empleados estarán en una mejor posición para informar si realmente han recibido una tasación en el último año o si han percibido y son realmente conscientes de políticas y prácticas específicas, incluso si no las han experimentado directamente. Un ejemplo podrían ser las políticas y prácticas relacionadas con la intimidación y el acoso. Por lo tanto, si bien gran parte de la investigación sobre las prácticas de recursos humanos ha obtenido información de los altos directivos, existen argumentos sólidos para recopilar información de los empleados. Esto puede no solo aumentar la precisión, sino también mejorar la confiabilidad. Sin embargo, los atractivos de recopilar datos de los altos directivos incluyen la capacidad de comparar entre muchas organizaciones y de recopilar datos rápidamente a nivel organizacional para permitir la evaluación con respecto a los resultados a nivel organizacional. Si bien es posible agregar datos de empleados, recopilar dichos datos en muchas organizaciones es una actividad compleja y que requiere mucho tiempo. Una alternativa es centrarse en una categoría importante de empleados y preguntar sobre las prácticas de recursos humanos que se aplican a este grupo. Esto puede ofrecer algunas ventajas en cuanto a precisión sobre preguntar sobre la fuerza laboral en su conjunto, pero corre el riesgo de ignorar las prácticas de recursos humanos aplicadas al resto de la fuerza laboral.

Categorías de respuesta para prácticas de recursos humanos

Los investigadores deben tener en cuenta la elección de las categorías de respuesta al recopilar información sobre las prácticas de recursos humanos. Una vez más, la investigación publicada muestra una amplia gama de enfoques. En muchos casos, las categorías de respuesta lógica serán un sencillo "Sí / No" como en las respuestas a preguntas como "¿Ha recibido una evaluación en los últimos 12 meses?" Una alternativa es convertir estas preguntas en afirmaciones y utilizar una escala Likert, típicamente de “totalmente de acuerdo a totalmente en desacuerdo”, que permite un análisis factorial de las respuestas, pero también invita a respuestas potencialmente inexactas a ítems categóricos. Cuando las preguntas se dirigen a los gerentes, una alternativa a pedir respuestas categóricas es preguntar sobre el porcentaje de trabajadores que probablemente hayan experimentado una práctica en particular. Esto permite una respuesta más flexible, aunque la precisión de tales respuestas es cuestionable y presentan problemas potenciales de agregación, particularmente si se aplican diferentes prácticas a diferentes categorías de empleados. Por lo tanto, existen opciones sobre el enfoque a adoptar para las categorías de respuesta, sin consenso a la vista.

Agregación de prácticas de recursos humanos

Un último problema se refiere a cómo agregar prácticas. Este problema fue abordado por primera vez hace algunos años por Delery y Doty (1996), quienes probaron teorías en competencia y diferentes formas de combinar datos para abordar tanto el ajuste externo, a través de un enfoque de contingencia que vincula las prácticas con la estrategia, como el ajuste interno, basado en un simple recuento de datos. prácticas existentes y un modelo configuracional que examinó las interacciones entre conjuntos de prácticas. Se encontró que no había una clara ventaja para un modelo configuracional.Subramony (2009) y Jiang et al. (2012) tampoco encontraron evidencia consistente de que un paquete en el modelo AMO o que cualquier combinación de A, M y O sea superior en términos de su impacto. Curiosamente, esto es similar a los hallazgos de un metaanálisis de la teoría de la expectativa (van Eerde & amp Thierry, 1996). El enfoque más utilizado a lo largo de los años ha sido proporcionar un recuento de las prácticas que se informa que están presentes con el argumento de que un mayor número de prácticas indica la fortaleza del sistema de recursos humanos y, por lo tanto, aumenta la probabilidad de que tengan un impacto. . Aunque este es un argumento plausible, ignora la probabilidad de que ciertas prácticas sean más importantes que otras. También apoya un modelo universalista que sostiene que se aplica el mismo amplio conjunto de prácticas, independientemente del contexto y la estrategia, un punto de vista que no está bien respaldado por la investigación y que los partidarios de la teoría de la contingencia encuentran inherentemente inverosímil.

Identificación y medición de prácticas de recursos humanos: resumen

Este breve resumen ha demostrado que existen importantes problemas en la conceptualización y puesta en funcionamiento de la presencia y aplicación de las prácticas de recursos humanos que constituyen el sistema de gestión de recursos humanos. Gran parte de la dificultad se puede atribuir a las complejidades que surgen de la falta de definiciones claras del contenido y los límites de cualquier sistema de gestión de recursos humanos, de la variedad de objetivos percibidos del sistema y, por lo tanto, de las prácticas que merecen prioridad, y de los distintos niveles. de análisis en el que se lleva a cabo la investigación. Estos desafíos son de un orden diferente a los que enfrentan los psicólogos de W / O que típicamente se han enfocado más estrechamente en una práctica específica a nivel individual o grupal. Sin embargo, la lección de la gestión de recursos humanos para la psicología W / O es que este tipo de enfoque detallado debe entenderse en su contexto más amplio, reconociendo el riesgo de que una práctica específica pueda actuar como un sustituto de un conjunto más amplio de prácticas a menos que se pueda lograr de alguna manera. encontrado de controlar por su influencia. Los investigadores deben tener claro el fundamento subyacente del tipo de gestión de recursos humanos que están explorando y ser explícitos sobre las razones por las que se incluyen ciertas prácticas de recursos humanos y las suposiciones que se están haciendo sobre la agregación. Demasiados estudios han carecido de una teoría o incluso de una explicación para sus elecciones de prácticas. También vale la pena señalar que la investigación, con su enfoque en las prácticas de recursos humanos que pueden mejorar el desempeño, omite una serie de temas importantes que probablemente sean de interés para los empleados y que han sido el foco de una extensa investigación por parte de psicólogos de W / O, como como el papel de la carrera y la gestión de carrera, la igualdad de oportunidades y el equilibrio entre la vida personal y laboral. A pesar de todos los problemas de identificación y medición de las prácticas de recursos humanos, y la falta de fiabilidad que indica la diversidad de prácticas, el gran cuerpo de investigación, reflejado en los diversos metanálisis (ver, por ejemplo, Combs et al., 2006 Jiang et al., 2012) revela consistentemente una asociación positiva a nivel organizacional entre el uso de más prácticas de recursos humanos y resultados financieros.

Los resultados de la gestión de recursos humanos

La mayor parte de la investigación inicial se centró en la relación entre la gestión de recursos humanos y el desempeño organizacional y se llevó a cabo a nivel de la organización. Por ejemplo, en el primer estudio seminal de Huselid (1995), que encuestó a las principales empresas estadounidenses, los resultados incluyeron la rotación laboral y la productividad agregadas, pero el enfoque principal estuvo en varios indicadores financieros, incluido el valor de mercado del capital accionario. En el metanálisis de Jiang et al. (2012), la principal variable dependiente fue el desempeño financiero reflejado en una variedad de medidas, incluido el rendimiento de los activos, el rendimiento del capital y una medida general del rendimiento financiero general. El problema con el uso de indicadores financieros es que están sujetos a una amplia variedad de influencias, incluidos los caprichos del sistema económico. Por lo tanto, como resultado distal, es probable que el tamaño de la asociación con la HRM sea siempre bastante débil. Una alternativa es utilizar medidas más próximas que sean relevantes desde el punto de vista organizativo en el sentido de que podrían tener un impacto financiero, pero es más probable que estén influenciadas por la gestión de recursos humanos. En otras palabras, pueden proporcionar una prueba de mediación. Esto ha llevado al uso de resultados como la rotación laboral, la productividad y la calidad del servicio. Dos primeros estudios en plantas de laminación de bandas de acero (Arthur, 1994 Ichniowski, Shaw y Prennushi, 1997) exploraron el vínculo entre la HRM y la productividad. Sin embargo, la productividad ha resultado ser particularmente difícil de medir, especialmente en el sector de servicios, y en su metanálisis, Combs et al. (2006) encontraron que había una asociación más fuerte entre HRM y desempeño financiero que entre HRM y productividad. Lo que esto tal vez ilustra es que existen cuestiones relativas tanto a la fiabilidad como a la validez de estas medidas de resultado.

La identificación de medidas de resultado puede ser mayor a nivel de unidad que a nivel organizacional. Una forma de abordar esto ha sido obtener evaluaciones subjetivas de los resultados por parte de los gerentes. Este es el enfoque adoptado a lo largo de los años por las encuestas británicas sobre relaciones laborales en el lugar de trabajo que recopilan datos de aproximadamente 2000 lugares de trabajo (véase van Wanrooy et al., 2013). Piden a los gerentes que califiquen su desempeño según una variedad de criterios en comparación con los competidores que conocen en el mismo sector. Los análisis de los resultados donde es posible compararlos con informes financieros independientes (por ejemplo, en organizaciones de una sola unidad) muestran que existe una asociación positiva modesta entre los indicadores subjetivos y más objetivos (Forth & amp McNabb, 2008 ver también Wall et al., 2004). Sin embargo, en su metaanálisis, Combs et al. (2006) informaron asociaciones más altas entre la gestión de recursos humanos y el desempeño cuando se utilizan indicadores de desempeño subjetivos en lugar de objetivos. Hay algunos sectores donde las comparaciones a nivel de unidad son factibles, incluidos el comercio minorista y la banca, porque las organizaciones tienen una gran cantidad de sucursales más o menos idénticas. Cada vez se hacen más argumentos similares sobre las organizaciones del sector público, como los hospitales y las autoridades locales, y la evaluación comparativa se ha vuelto popular sobre la base de suposiciones sobre la validez de tales comparaciones. Para investigaciones relevantes sobre hospitales, ver Givan, Avgar y Liu, (2010) y West, Guthrie, Dawson, Borrill y Carter (2006), y para autoridades locales, ver Messersmith, Patel, Lepak y Gould-Williams (2011 ).

Los psicólogos se han interesado más en los resultados de los empleados y un número creciente de estudios exploran la relación entre la gestión de recursos humanos y las actitudes, el comportamiento y el bienestar de los empleados. La elección de la medida depende de si el interés principal radica en el desempeño organizacional o en el bienestar de los empleados. En el caso del primero, puede incluir desempeño a nivel individual, comportamiento de ciudadanía organizacional, ausencias y rotación laboral. Cuando el interés principal es el bienestar, las medidas de resultado incluyen el cumplimiento del contrato psicológico, las percepciones de seguridad en el empleo y el apoyo organizacional percibido, así como medidas de estrés, agotamiento y compromiso, y medidas estándar de satisfacción y bienestar en el trabajo (para una revisión, véase Clinton y van Veldhoven, 2013). Casi toda la investigación muestra una asociación positiva entre la presencia de más prácticas de recursos humanos y respuestas más positivas de los empleados (ver Clinton & amp van Veldhoven, 2013). Sin embargo, una pequeña minoría de estudios ha revelado aumentos en los niveles de estrés (ver, por ejemplo, Ramsay, Scholarios y Harley, 2000). Esto ha llevado a críticos como Godard (2004) a argumentar que la gestión de recursos humanos es mala para los trabajadores porque es probable que resulte en la intensificación del trabajo y el consiguiente estrés.

Aunque la evidencia de las consecuencias negativas para los empleados es débil, el tema ha generado interés en la medida en que la gestión de recursos humanos se asocia tanto con un mayor desempeño organizacional como con un mejor bienestar de los empleados. Los relativamente pocos estudios publicados en los que se han medido ambos han sido revisados ​​por van de Voorde, Paauwe y van Veldhoven (2012) y Peccei, van de Voorde y van Veldhoven (2013). Encuentran que la presencia de más prácticas de RR.HH. se asocia tanto con un mayor rendimiento como con una mayor satisfacción laboral y compromiso organizacional. Sin embargo, la evidencia de los pocos estudios que han incluido medidas de bienestar relacionadas con la salud, principalmente indicaciones de estrés, es algo más equívoca y revela una combinación de resultados positivos, neutrales y negativos para los empleados. No está claro si los estudios con resultados más negativos estaban utilizando sistemas de trabajo de alto desempeño para mejorar el desempeño o enfoques de alto compromiso / participación que dan mayor prioridad a los roles y resultados de los empleados. Las investigaciones futuras que exploren este tema deberán ser más claras sobre la estrategia de GRH que sustenta el tipo de prácticas adoptadas.

En resumen, la investigación sobre la gestión de recursos humanos ha explorado predominantemente los resultados que reflejan los intereses organizativos y de gestión asociados con el desempeño. A menudo, estas han sido medidas bastante distales, como el desempeño financiero, y generalmente se han recopilado a nivel organizacional. Un flujo de investigación más reducido ha explorado los resultados de los empleados, como la satisfacción laboral y el bienestar. Como medidas más próximas, se podría esperar que revelen una asociación más fuerte con la GRH. Relativamente pocos estudios han explorado los resultados tanto de la organización como de los empleados. Aquellos que lo han hecho tienden a mostrar beneficios mutuos, pero los resultados son algo inconsistentes y parecen depender en parte del tipo de resultado del empleado que se investiga. Esta es un área que se beneficiaría de una mayor investigación.

Comprensión de la relación entre la gestión de recursos humanos y los resultados

La investigación inicial se centró principalmente en establecer una relación entre la gestión de recursos humanos y el desempeño organizacional, pero gran parte del enfoque cambió para buscar explicaciones de cómo o por qué parece haber una asociación. El cuerpo de investigación relativamente limitado que explora el papel del ajuste externo de las prácticas de RR.HH. con la estrategia empresarial no ha logrado mostrar ningún impacto consistente en los resultados (Jackson, Schuler y Jiang, 2014). En cambio, la mayor parte de la investigación posterior se ha basado en el ajuste interno y el desarrollo y la prueba de modelos de vinculación. Por lo general, proponen que las prácticas de recursos humanos influyen en las percepciones de los empleados, lo que a su vez afecta las actitudes y el comportamiento de los empleados y, posteriormente, el desempeño de los empleados. Luego, esto puede agregarse al desempeño organizacional próximo (por ejemplo, productividad, calidad del servicio) y distal (por ejemplo, financiero). Se han probado elementos y, a veces, un modelo de vinculación completo, y la investigación generalmente ha informado de apoyo para las asociaciones esperadas que indican mediación total o parcial. El modelo AMO ha sido el más probado y el metanálisis de Jiang et al. (2012) proporciona un buen ejemplo de esto. Vincularon las medidas de los paquetes de recursos humanos con los indicadores de capital humano y motivación, y los vincularon a su vez con la rotación laboral y las medidas internas de desempeño, y finalmente vincularon ambos con el desempeño financiero. Informaron buenas pruebas de estos vínculos y de una mediación parcial.

El modelo AMO sugiere que las prácticas de recursos humanos tienen éxito al aprovechar el comportamiento de los empleados. Los modelos alternativos basados ​​en un alto compromiso o una gran participación en lugar de una gestión de recursos humanos de alto rendimiento utilizan la teoría del intercambio social (Gong, Chang y amp Cheun, 2010 Piening, Baluch y amp Salge, 2013). El argumento central es que si las prácticas de RR.HH. se utilizan para mejorar el compromiso y la participación de los empleados y para garantizar una relación laboral positiva, esto, a su vez, será percibido positivamente por los empleados tanto a nivel individual como colectivo. Por ejemplo, podría percibirse en términos de cumplimiento del contrato psicológico (Rousseau y Greller, 1994) o en forma de apoyo organizacional percibido (Eisenberger, Cummings, Armeli y Lynch, 1997). Con base en la norma de reciprocidad (Gouldner, 1960), se puede esperar que los empleados respondan con actitudes y comportamientos positivos. La investigación respalda estos vínculos y muestra una asociación con el compromiso organizacional, el comportamiento cívico organizacional, un mayor desempeño individual y una menor propensión a renunciar a la organización o estar voluntariamente ausente (por ejemplo, Kehoe & amp Wright, 2013 Takeuchi, Chen, & amp Lepak, 2009). En general, por lo tanto, existe un apoyo constante para un modelo de vinculación. Se necesita más investigación para probar explicaciones competitivas para estos vínculos y comprender por qué varía la fuerza de la asociación. Algunas cuestiones, a las que nos ocuparemos ahora, ofrecen posibles explicaciones.

El papel de las atribuciones de los empleados

Dado que el papel de los empleados ocupa un lugar central en el análisis del impacto de la gestión de recursos humanos, se reconoce que para comprender el efecto de la gestión de recursos humanos en las actitudes y el comportamiento, primero es necesario considerar cómo los empleados perciben las prácticas de recursos humanos. Los investigadores han comenzado a utilizar una forma de teoría de la atribución para explorar cómo los empleados interpretan los motivos de la gerencia para adoptar ciertas prácticas de recursos humanos y para examinar cómo su interpretación afecta sus actitudes y comportamiento. Nishii, Lepak y Schneider (2008) investigaron las atribuciones entre los empleados de una gran cadena minorista japonesa. Plantearon la hipótesis de que si los empleados atribuían el uso de las prácticas de recursos humanos por parte de la gerencia al deseo de mejorar la calidad del servicio o el bienestar de los empleados, entonces la respuesta sería positiva y, a su vez, tendría un efecto positivo en el servicio al cliente. Por el contrario, si se atribuyeran al deseo de la dirección de mejorar el control sobre los empleados o de intensificar el trabajo, estas atribuciones negativas se traducirían en comportamientos menos entusiastas de los empleados que se reflejarían en la evaluación del cliente de la calidad del servicio en las sucursales. Sus hallazgos apoyaron estas hipótesis. Una investigación posterior de van de Voorde & amp Beijer (2015) evaluó el impacto de las atribuciones de bienestar y desempeño en los resultados individuales de los empleados y encontró que, como se predijo, las atribuciones de bienestar tuvieron un impacto positivo en el compromiso con la organización y en el bienestar de los empleados, reflejado en niveles más bajos. de la tensión laboral, mientras que las atribuciones de desempeño dieron como resultado niveles más altos de tensión laboral. Ambos estudios confirman la importancia de comprender las atribuciones de los empleados en cualquier modelo que busque explicar los vínculos entre la gestión de recursos humanos y los resultados.

La investigación sobre las atribuciones de los empleados destaca el papel potencial de la teoría de la señalización (Connelly, Certo, Irlanda y Reutzel, 2011), una variación de la teoría de la comunicación. Para decirlo en su forma más simple, ¿qué señalan las prácticas de RR.HH., individualmente o en combinación, a los empleados? Rousseau y Greller (1994) utilizaron la teoría de la señalización para explicar cómo las prácticas de recursos humanos comunicaban a los trabajadores el contenido del contrato psicológico. La teoría de la señalización formó la base de un influyente artículo conceptual de Bowen y Ostroff (2004) sobre la implementación de la gestión de recursos humanos. Apoyan la opinión de que no es suficiente contar con buenas prácticas de recursos humanos, la implementación solo es probable que sea efectiva si la gerencia puede señalar claramente las intenciones detrás de las prácticas de recursos humanos. Argumentan que es más probable que esto se logre cuando existe lo que ellos llaman un sistema de recursos humanos “fuerte”. Ellos plantean la hipótesis de que esto implicará tres características que deben ser claramente señaladas: alto consenso, implicando acuerdo entre las partes interesadas relevantes sobre la viabilidad y equidad de las prácticas de RR.HH. alto carácter distintivo, implicando que las prácticas de RR.HH. deben ser visibles, comprensibles, relevantes y elevadas. coherencia, lo que implica que las prácticas de RR.HH. se complementan entre sí y se consideran como una ayuda para el logro de los objetivos. El enfoque de Bowen y Ostroff sugiere que se requiere un fuerte liderazgo que indique el apoyo de la parte superior de la organización para garantizar un sistema de recursos humanos sólido y, por lo tanto, una mayor probabilidad de implementación efectiva de las prácticas de recursos humanos.

Los investigadores han comenzado a probar las propuestas de Bowen y Ostroff. Un primer paso ha sido desarrollar medidas de los tres componentes centrales y los subelementos que describen Bowen y Ostroff (ver, por ejemplo, Delmotte, De Winne, & amp Sels, 2012 Coelho, Cunha, Gomes, & amp Correia, 2015). Un segundo paso ha sido probar la validez del modelo mediante el estudio de la asociación de las dimensiones con los resultados de desempeño (ver, por ejemplo, Sanders, Dorenbosch, & amp De Reuver, 2008 Li, Frenkel, & amp Sanders, 2011 Pereira & amp Gomes, 2012) . Los resultados de estos estudios destacan la complejidad del modelo, lo que sugiere que se beneficiaría de alguna simplificación. En segundo lugar, indican que la dimensión de distinción parece ser más importante que las otras dimensiones, y que la importancia relativa de las tres dimensiones de la fortaleza del sistema de GRH parece variar entre los estudios y quizás entre las culturas nacionales. A pesar del entusiasmo con el que algunos investigadores han estado explorando el modelo de Bowen y Ostroff, puede haber motivos para volver a examinar algunas de las dimensiones subyacentes.

El proceso de implementación de recursos humanos y los actores

La investigación sobre la teoría de la atribución, la teoría de la señalización y la fortaleza del sistema de recursos humanos se ocupa de la implementación de recursos humanos. Se basa en el reconocimiento de que la presencia de prácticas de RR.HH. no es suficiente para asegurar su impacto. Una corriente de investigación relacionada ha explorado el proceso de implementación de RR.HH. centrándose más directamente en los roles de los actores principales. Guest y Bos-Nehles (2013) han esbozado un marco descriptivo que involucró a varias partes en el proceso de implementación. La alta dirección y los altos directivos de RR.HH. tienen la responsabilidad de decidir si deben estar presentes determinadas prácticas. Los gerentes de recursos humanos, quizás con la ayuda externa de consultores y psicólogos de W / O, dan forma a la calidad de las prácticas. Los gerentes de línea, con el apoyo de los gerentes de RR.HH. locales, tienen que implementar prácticas en el día a día y, además, deben estar motivados para asegurarse de que se implementen de una manera de alta calidad en lugar de ritual. Finalmente, su impacto depende de las percepciones y atribuciones de los empleados sobre las prácticas. Ha habido cierta preocupación de que los gerentes de línea puedan ser un eslabón débil en este proceso. Los estudios de caso llevaron a Hope Hailey, Farndale y Truss (2005) a concluir que en el Reino Unido, los gerentes de línea no estaban dispuestos ni eran capaces de aceptar su rol de implementación de recursos humanos. En contraste, Bos-Nehles (2010) encontró que los gerentes holandeses estaban motivados para asegurar la implementación efectiva de RR.HH. pero a menudo carecían del tiempo para hacerlo (Bos-Nehles, 2010). Un estudio de la implementación de políticas y prácticas para abordar el acoso y el acoso en la atención médica (Woodrow & amp Guest, 2014) encontró que, aunque se implementaron las mejores prácticas de recursos humanos, invariablemente se implementaron de manera deficiente debido principalmente a la falta de apoyo de la alta gerencia, pero también a la percepción de los empleados de que los sistemas de recursos humanos eran ineficaces para ayudar a resolver incidentes de intimidación y acoso. Esto parecería respaldar el argumento de Bowen y Ostroff sobre la necesidad de un sistema de recursos humanos sólido con soporte de alto nivel.

El interés en la implementación de la gestión de recursos humanos ha aumentado el enfoque en el papel de los especialistas en recursos humanos. Ha habido una corriente de investigación de larga data sobre el papel de los gerentes de recursos humanos que refleja preocupaciones sobre su falta de poder e influencia (ver, por ejemplo, Legge, 1978 Ritzer & amp Trice, 1969 Guest & amp King, 2004).En un intento muy influyente de impulsar el puesto, Ulrich ha presentado un flujo de redacción e investigación que describe la evolución de las ideas sobre la estructura del departamento de RR.HH., los diversos roles de RR.HH. y las competencias de RR.HH. necesarias para el desempeño eficaz de los profesionales de RR.HH. (ver Ulrich, 1997 Ulrich & amp. Brockbank, 2005: Ulrich, Younger, Brockbank y Ulrich, 2013). La base de su investigación fue el deseo de ver la función de RR.HH. contribuyendo a la implementación efectiva de RR.HH. o, como él lo expresó, pasar de "hacer" a "entregar".

Las ideas de Ulrich generaron un entusiasmo considerable entre los profesionales de RR.HH. en varios países, lo que resultó en una prisa por implementarlas. Sin embargo, también han sido objeto de extensas críticas conceptuales (ver, por ejemplo, Caldwell, 2008) e investigación empírica (ver, por ejemplo, Buyens & amp De Vos, 2001 Wright, 2008), planteando serias dudas sobre la viabilidad de implementarlas más allá de el contexto de grandes organizaciones del sector privado predominantemente estadounidenses, algo que el propio Ulrich reconoció. Sin embargo, su trabajo es importante para resaltar el papel de los profesionales de RR.HH. que a menudo sirven como guardianes para la aplicación de la investigación de los psicólogos de W / O en las organizaciones.

El papel de las diferencias individuales

A medida que los psicólogos se han interesado más en la gestión de recursos humanos, la atención ha comenzado a centrarse en las diferencias individuales. Un ejemplo de ello ha sido una ampliación de la conceptualización de las características que constituyen el capital humano, reflejada en el trabajo de Ployhart y Moliterno (2011), incluyendo el papel de la personalidad y los valores como capital humano. Otra corriente de investigación ha estado considerando la edad y la cuestión de si las prácticas específicas de RR.HH. o conjuntos de prácticas tienen un mayor impacto en diferentes edades. El fundamento para esperar que este podría ser el caso se basa en la teoría de selección, optimización y compensación (SOC) (Baltes, Staudinger y Lindenberger, 1999). Por ejemplo, Bal, Kooij y De Jong (2013) y Kooij et al. (2013) han demostrado cómo las prácticas de desarrollo de recursos humanos entre los trabajadores más jóvenes y las prácticas acomodaticias de recursos humanos entre los trabajadores mayores pueden mejorar el compromiso y el bienestar. Parece haber espacio para ampliar este enfoque para considerar otras diferencias individuales, como el género y la educación, pero también las variaciones en las circunstancias laborales, como el empleo temporal y otras formas de flexibilidad laboral. Por ejemplo, ¿qué tipo de prácticas de recursos humanos son las más adecuadas para los trabajadores de larga distancia, incluidos los que trabajan desde casa?

El uso del análisis multinivel

El modelo de Bowen y Ostroff (2004) se basa en trabajos previos de Ostroff y Bowen (2000) al defender un enfoque multinivel para comprender los procesos de HRM y su impacto. Ployhart y Moliterno (2011) plantean un punto similar con respecto a la agregación de capital humano. Existe un caso sólido para el análisis multinivel cuando las actitudes y el comportamiento de los empleados forman parte del estudio, pero la preocupación principal es el desempeño organizacional, algo que se ha vuelto relativamente común en investigaciones recientes (ver, por ejemplo, Liao et al., 2009 Messersmith et al. ., 2011 Piening, Baluch y amp Salge, 2013). Otro contexto es cuando se plantea la hipótesis de que las variables moderadoras afectan los resultados, lo que requiere el uso de mediación moderada. Los tipos de variables moderadoras que han atraído la mayor atención de la investigación son el clima organizacional y el liderazgo, pero hay espacio para extender este tipo de investigación para considerar una gama potencialmente amplia de variables moderadoras, incluidos factores exógenos como el sector empresarial y las condiciones del mercado.

HRM comparativo

La gestión de recursos humanos es potencialmente un campo muy amplio, y su amplio alcance se puede ilustrar a través de la gran cantidad de investigación y redacción sobre sistemas comparativos de recursos humanos. Si bien la mayoría de los análisis multinivel utilizan la organización como el nivel más alto de análisis, un cuerpo de investigación distinto ha explorado la gestión de recursos humanos a nivel de país. Esta investigación estudia los sistemas comparativos de recursos humanos y el impacto de las instituciones nacionales y los factores culturales en la configuración del tipo de prácticas de recursos humanos que probablemente sean aceptables y tengan un impacto. Los países europeos suelen tener un marco institucional más sólido, incluida una legislación que requiere la implementación de ciertas prácticas. En un país como los EE. UU., Las organizaciones tienen menos restricciones en las prácticas de recursos humanos que pueden elegir si desean aplicar o no. Junto con los principales estudios comparativos de las culturas y el liderazgo nacionales, el proyecto Cranet (véase, por ejemplo, Mayehofer & amp Brewster, 2005) lleva años realizando encuestas estándar en muchos países recopilando datos sobre prácticas de RR.HH., la estructura de la función de RR.HH. y percepciones de impacto. Rabl, Jayasinghe, Gerhart y Kuhlmann (2014) han analizado las diferencias entre países en cuanto a la fuerza de la relación de gestión de recursos humanos y desempeño en los estudios informados en 29 países. Aunque en todos los casos, las asociaciones fueron positivas, hubo grandes diferencias entre países en la fuerza promedio de la asociación, y sus hipótesis sobre la influencia de dos dimensiones de la cultura nacional, a saber, las propiedades rígidas y el grado de flexibilidad, no fueron apoyadas.

En términos de políticas, la investigación sobre la gestión de recursos humanos comparativa es particularmente relevante para las organizaciones internacionales que envían gerentes en asignaciones al extranjero. Schuler, Dowling y De Cieri (1993) han proporcionado un marco integrador dentro del cual considerar la gestión de recursos humanos internacional, incluidas las asignaciones en el extranjero. Black y Mendenhall (1990) han explorado cuestiones de selección y, más particularmente, métodos de formación intercultural, mientras que Black, Mendenhall y Oddou (1991) han descrito los pasos necesarios para un ajuste eficaz a una asignación en el extranjero. Doherty, Dickmann y Mills (2011) han explorado los motivos entre las asignaciones en el extranjero iniciadas por la empresa y por iniciativa propia, mientras que Bolino (2007) ha analizado las implicaciones de dichas asignaciones para el éxito profesional. Por lo tanto, la HRM comparativa proporciona un buen ejemplo de cómo la investigación de HRM puede considerarse en diferentes niveles de análisis, desde diferentes perspectivas disciplinarias y desde perspectivas tanto conceptuales como aplicadas.

La importancia de la investigación longitudinal

Gran parte de la investigación informada que vincula la gestión de recursos humanos y los resultados ha sido transversal, planteando preguntas sobre la causalidad y dando lugar a solicitudes de estudios longitudinales. Los investigadores han comenzado a responder a esta llamada. Birdi y col. (2008) examinaron el impacto de tres prácticas de RR.HH. (formación, trabajo en equipo y empoderamiento) y cuatro prácticas operativas (gestión de la calidad total, justo a tiempo, gestión de la cadena de suministro y técnicas de fabricación avanzadas) en la productividad en una gran muestra de fabricación. empresas durante un período de 22 años. Encontraron un impacto positivo de las prácticas de RR.HH. pero no de las prácticas operativas, y tampoco encontraron interacción entre ellas. Informaron de un retraso prolongado de varios años antes de que cualquier impacto fuera significativo. Por el contrario, Piening, Baluch y Salge (2013), en un estudio longitudinal en salud, encontraron apoyo para una cadena causal desde las percepciones de los empleados hasta los cambios en la satisfacción laboral y los cambios en la satisfacción del paciente. Sin embargo, encontraron que el impacto fue mayor en el primer año y disminuyó a partir de entonces. El estudio longitudinal en salud de West et al. (2006) informaron una asociación más directa entre la presencia de más prácticas de recursos humanos y las tasas de mortalidad después de controlar una variedad de otras influencias potenciales.

Los estudios longitudinales generalmente han apoyado un orden causal según el cual las prácticas de recursos humanos afectan los resultados. Sin embargo, rara vez han considerado la posibilidad de una causalidad inversa. El potencial de causalidad inversa se basa en el supuesto de que un alto rendimiento y, en particular, un alto rendimiento financiero crean margen para la inversión, incluida la inversión en recursos humanos. También existe la posibilidad de que trabajar para una organización exitosa sea una fuente de satisfacción que a su vez mejore aún más el desempeño, una conclusión que podría extraerse del estudio longitudinal del desempeño a nivel de la empresa y la satisfacción laboral durante varios años informado por Schneider, Hanges, Smith y Salvaggio (2003). En el contexto de la gestión de recursos humanos, Guest, Michie, Conway y Sheehan (2003) informaron de una asociación entre la gestión de recursos humanos y el desempeño financiero posterior. Sin embargo, cuando controlaron el desempeño anterior, esta asociación desapareció, lo que generó preguntas sobre el orden causal. También plantea preguntas más amplias sobre el tamaño del impacto de la gestión de recursos humanos, ya que pocos estudios han tenido en cuenta el desempeño financiero anterior. Este punto se refuerza fuertemente en un estudio de Shin y Konrad (2016) que utilizó un conjunto de datos longitudinal a nivel de empresa canadiense para explorar la relación a lo largo del tiempo entre la gestión de recursos humanos y la productividad. Después de controlar el desempeño pasado y la gestión de recursos humanos pasada, encontraron un vínculo causal positivo de dos vías modesto entre las variables, cada una de las cuales tiene una influencia sobre la otra durante tres retrasos de dos años. El estudio de Piening, Baluch y Salge (2013) encontró apoyo para un proceso cíclico en el que la gestión de recursos humanos afectaba los resultados y estos, a su vez, afectaban las prácticas de recursos humanos. Pero Van de Voorde, Paauwe y van Veldhoven (2010), en un estudio con rezagos cruzados, encontraron que una medida del clima organizacional “indexada en recursos humanos” tenía un impacto en el desempeño organizacional, aunque no había evidencia de que el desempeño influyera en el clima.

Estos estudios ayudan a resaltar los desafíos de establecer la dirección causal en la relación HRM-resultados y cuestionan el tamaño de las asociaciones informadas en los estudios transversales. Cuando el resultado es el desempeño financiero, uno de los problemas es que tiende a ser muy estable de un año a otro, dejando solo una pequeña variación para explicar. Lo mismo puede ocurrir con las prácticas de recursos humanos. También existen grandes desafíos para controlar otras variables endógenas y exógenas. Lo que puede ser necesario son estudios cuasiexperimentales de origen natural, posiblemente a nivel de rama. A nivel micro, los psicólogos de W / O han tenido más éxito en demostrar la causalidad con respecto, por ejemplo, a las intervenciones para mejorar la selección, la capacitación o el diseño del puesto. Dado que la característica distintiva de la gestión de recursos humanos es que debe considerarse como un sistema de prácticas y, por lo general, se explora a nivel de unidad u organización, esto presenta desafíos distintivos de acceso a lo largo del tiempo e interpretación de los resultados cuando otros factores son difíciles de controlar. . Comprender la dinámica de los cambios en el uso de las prácticas de recursos humanos puede requerir estudios cualitativos longitudinales en profundidad junto con la investigación cuantitativa dominante.

Conclusión

HRM proporciona un contexto importante para la investigación en psicología W / O. Incorpora las prácticas y actividades centrales que constituyen las áreas de especialización de los psicólogos de W / O. Los departamentos de recursos humanos a menudo actúan como guardianes de los psicólogos de W / O externos a la organización o como anfitriones para quienes trabajan dentro de ella. HRM amplía el dominio tradicional de los psicólogos de W / O incorporando cuestiones estratégicas y plantea cuestiones éticas en términos de la "utilización" de los empleados que a veces pueden extenderse a la "explotación". Por lo tanto, es importante que la investigación sobre los resultados aborde el impacto del bienestar de los empleados y, al mismo tiempo, reconozca el requisito político pragmático de explorar aquellos contextos, condiciones, políticas y prácticas que ofrecen el potencial tanto de alto desempeño como de alto bienestar. La gestión de recursos humanos es un tema amplio que ha atraído un cuerpo de investigación extenso y creciente. También plantea muchas preguntas de investigación desafiantes. Sus características multinivel y multidisciplinarias plantean desafíos adicionales para los psicólogos de W / O. Pero es una materia aplicada importante con espacio para vincular la teoría, la investigación y la aplicación, y es una a la que la psicología W / O está haciendo una contribución cada vez más significativa.


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Casi todos los días parece que la prensa informa sobre otra brecha de seguridad. Algunas infracciones exponen información confidencial de clientes y empresas, mientras que otras reducen las operaciones comerciales. Pero las infracciones no son inevitables. Al implementar procesos y controles de seguridad para identificar y eliminar o mitigar las vulnerabilidades de manera proactiva, las empresas de hoy, incluso aquellas con personal y presupuestos limitados, pueden evitar o limitar el daño comercial al priorizar los esfuerzos de seguridad.

Los adversarios de Advanced Persistent Threat (APT) ejecutan campañas multifacéticas y altamente específicas para explotar vulnerabilidades, ya sea a través de agujeros en la implementación de seguridad de una organización o apuntando al elemento humano que a menudo usa ingeniería social. Actores motivados financieramente envían indiscriminadamente correos electrónicos masivos de spam en campañas de recolección de credenciales o implementan ransomware. Estos vectores de ataque son los más comunes contra organizaciones de cualquier tamaño, pero a menudo tienen un mayor impacto en las pequeñas y medianas empresas que pueden no tener una postura de seguridad sólida. Como profesional de la seguridad, es imperativo posicionar a una organización para prevenir y mitigar el riesgo que representan estos ataques. Critical Security Controls (CSC) es el estándar de la industria para proteger un entorno, pero su implementación también puede ser costosa y lenta, algunos de ellos pueden no ser tan aplicables a todas las organizaciones. En este estudio, se examinan los controles para la protección del navegador web y el correo electrónico (n. ° 7) y la evaluación de habilidades de seguridad y la capacitación adecuada para llenar los vacíos (CSC n. ° 17) para protegerse contra las amenazas que buscan aprovecharse de los usuarios finales, el punto de entrada más común para un atacante. Este documento examina múltiples amenazas del mundo real y cómo se pueden aplicar las CSC para evitar compromisos. El objetivo de esta investigación es informar y educar a los profesionales de la seguridad en cualquier etapa del negocio sobre las mejores prácticas y ayudar a implementar controles directamente aplicables a sus usuarios finales.

A raíz de los acontecimientos recientes, Ucrania, Shamoon v2, WannaCry, proporcionar seguridad cibernética sigue siendo un enigma. A diferencia de los problemas de ingeniería tradicionales, no podemos definir las restricciones y reglas de manera adecuada. Carecemos de datos y modelos para describir las variables, y mucho menos la función matemática. Siga leyendo para obtener ideas sobre cómo ICS puede beneficiarse del seguro cibernético.

La evaluación de la vulnerabilidad de los sistemas integrados es cada vez más importante debido a las necesidades de seguridad del entorno ICS / SCADA, así como a la aparición del Internet de las cosas (IoT). A menudo, estas evaluaciones se dejan a los ingenieros de pruebas sin un conocimiento profundo del diseño del dispositivo # 039s, sin acceso a la fuente de firmware o herramientas para depurar el dispositivo durante la prueba. Este artículo dorado describirá un enfoque de caja negra de laboratorio de pruebas para evaluar el perfil de seguridad de un dispositivo integrado y las posibles vulnerabilidades. Se emplearán y describirán herramientas de código abierto como Burp Suite y scripts de Python basados ​​en Sulley Fuzzing Framework. El estado de salud del dispositivo bajo prueba se controlará de forma remota a través de una conexión de red. Incluyo una discusión sobre una plataforma de prueba de IoT, implementada para Raspberry Pi, y cómo abordar la evaluación de IoT usando este dispositivo como ejemplo.

Diariamente, se hace clic en un archivo. Se abre un archivo adjunto de correo electrónico. Se navega por un sitio web. Las acciones aparentemente normales en cada oficina, en cada computadora personal, pueden convertirse repentinamente en un incidente de ransomware si el archivo, el adjunto o el anuncio publicitario tenía la intención de infectar un sistema y todos los archivos a los que el usuario tenía acceso mediante ransomware. Lo que alguna vez fue una ocurrencia rara, ahora afecta a redes que van desde pequeñas empresas hasta grandes empresas y gobiernos.

Debería hacerse hincapié en la importancia de una auditoría interna y externa periódica centrada en la mentalidad empresarial de "No me puede pasar a mí" y mitigar el riesgo de complacencia. Las áreas clave cubiertas serán cimentar evaluaciones y auditorías como un beneficio frente a una actividad reactiva o problemática. El ahorro de costes de la auditoría periódica frente a alternativas como infracciones y mala publicidad. El mundo está lleno de requisitos de cumplimiento técnico y administrativo, comprender dónde hay brechas no es algo a lo que temer, sino a aceptar y actuar rápidamente sobre esas deficiencias. Pensar que cumple y saber que cumple puede marcar una gran diferencia en la longevidad y la rentabilidad del negocio.

¿Su organización dedica una cantidad excesiva de tiempo a la gestión de riesgos cuando se sabe que el estado actual de la seguridad es deficiente, con muy pocos recursos disponibles para tratar los problemas principales?

Imagínese un dispositivo que pudiera descifrar todo el cifrado en cuestión de segundos. Una caja con esta capacidad podría ser uno de los equipos más valiosos para una organización, pero aún más valioso para un adversario. ¿Y si esa caja solo funcionara contra el cifrado estadounidense? Si es cierto, un mercado en particular estaría listo para la cosecha. Un dispositivo tan poderoso podría usarse para descifrar secretos y datos en tránsito, lo que hace que los datos cifrados a los que un adversario pueda tener acceso sean extremadamente valiosos. De manera similar, la Infraestructura Crítica es un objetivo para algunos debido al rendimiento que podría resultar en un ataque exitoso. La muerte, interrupción o daño es una posibilidad real. El retorno de la inversión (ROI) y el retorno de la inversión en seguridad (ROSI) no determinan realmente el nivel de protección requerido para una organización que se esfuerza por proteger los datos o sistemas más confidenciales. El retorno de la inversión del adversario (AROI) es la pieza que falta en la ecuación. Desde el punto de vista del adversario, los datos, la infraestructura o los sistemas tienen valor. Al comprender este valor, una organización puede alinear de manera más adecuada su estrategia de seguridad, especialmente para la infraestructura más crítica.

Todos los días se descubre una nueva vulnerabilidad en un código o software y poco después se está utilizando la noticia de un nuevo virus, malware o pirateo para explotar la vulnerabilidad.

Es seguro asumir que la mayoría de las personas que leen este documento han aprovechado una red privada virtual (VPN) en algún momento de su vida, muchas de ellas a diario.

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Cualquiera que se inicie en el campo de la seguridad de la información se familiarizará rápidamente con la configuración de una arquitectura segura, la creación de mecanismos de defensa y mucho más.

Una organización con servicios repartidos por todo el mundo depende de la tecnología de la información y los sistemas de información. La adopción y el cumplimiento de los estándares de seguridad de la información se han vuelto obligatorios para muchas organizaciones, especialmente aquellas que trabajan bajo regulaciones gubernamentales.

¿Recuerda la tabla periódica de elementos químicos (Dayah, tabla periódica dinámica, 1997)? Revolucionó la química y sigue sirviendo a los científicos a diario. TRIZ es un recurso similar para inventores y tomadores de decisiones.

En un mundo perfecto, la gestión de identidades y accesos se manejaría de forma totalmente automatizada.

Las herramientas de administración de parches pueden producir resultados contradictorios.

Un documento técnico del analista e instructor sénior de SANS Stephen Northcutt. Describe cómo la mejora de los informes de malware y la supervisión de la puerta de enlace, combinada con la inteligencia de seguridad de los recursos internos y externos, ayuda a las organizaciones a cumplir con los requisitos de marcos como los Controles de seguridad críticos.

La gestión de riesgos ha evolucionado al igual que muchos otros aspectos de la seguridad de TI.

La encuesta identificó áreas clave en las que los empleados de servicios financieros y los terminales estaban en mayor riesgo, con pérdidas directas como resultado del abuso interno, el spearphishing y las infecciones de botnets.

En la era actual de proyectos de desarrollo de lanzamiento rápido, encontrar vulnerabilidades no es difícil.

Cómo la visibilidad del endpoint, coordinada con la inteligencia de la red, puede ayudar a identificar amenazas no descubiertas por otros medios, determinar el nivel de amenaza, reconocer amenazas previamente desconocidas y dar seguimiento con información más precisa para reguladores e investigadores.

Encuesta para determinar qué tan bien se conocen los CSC en el gobierno y la industria privada, cómo se están utilizando y qué podemos aprender de las implementaciones de CSC hasta la fecha.

El examen de las amenazas reales que enfrentan las organizaciones en la actualidad, los métodos que utilizan los atacantes dedicados para comprometer los sistemas utilizando la `` cadena de eliminación de intrusiones '' como modelo y las defensas específicas que las organizaciones pueden usar para mitigar la amenaza.

Una mirada a lo que es el monitoreo continuo y cómo las organizaciones pueden diseñar una solución que les funcione.

Paper muestra cómo utilizar conceptos de configuración segura para reducir la superficie de ataque general, brindar una mejor coordinación entre los grupos dentro de TI y en otros lugares y, en última instancia, reducir el riesgo para su empresa mediante la mejora continua del entorno de TI.

Consideraciones prácticas para automatizar los 20 controles críticos de seguridad a fin de crear una red más defendible contra estos ataques cada vez más automatizados y persistentes.

Según una encuesta de septiembre de 2011, el 63% de los encuestados indicó que "el uso de las redes sociales por parte de los empleados pone en riesgo la seguridad de su organización", mientras que el 29% "dice que cuenta con los controles de seguridad necesarios para mitigar o reducir el riesgo" (Ponemon Institute , 2011).

Los 20CSC: ¿son un enfoque mejor que el FISMA de diez años? ¿Y cómo la adopción mejorará en última instancia la seguridad y las operaciones en general?

La seguridad absoluta no existe ni se puede lograr. La afirmación de que una computadora es segura o no es lógicamente falsable (Peisert & Bishop, 2007), todos los sistemas exhiben un nivel de inseguridad.

Una revisión del monitoreo continuo según lo definido por las pautas NIST 800-137.

Este documento examina los 20 controles principales, con consejos sobre cómo empezar y una explicación de cómo los sistemas SIEM pueden desempeñar un papel central en la implementación eficaz de los 20 controles críticos.

El `` control percibido '' es un constructo central utilizado en el campo de la psicología que puede considerarse un aspecto del empoderamiento (Eklund y Backstrom, 2006). Efectivamente, es una medida de cuánto control sienten las personas que tienen, en contraposición a la cantidad de `` Control real '' que pueden tener. A menudo se empareja con constructos como `` Control indirecto '' y `` Control percibido indirecto '', que miden la cantidad de control que las entidades externas tienen sobre el sujeto. A menudo, estas son variables medidas en el campo de la psicología / salud. Por ejemplo, en el mundo de la medicina, cuando los pacientes informan de una falta de control percibido sobre enfermedades controlables como la diabetes (Helgeson y Franzen, 1997), el cáncer de mama (Helgeson, 1992) y las enfermedades cardíacas (Helgeson, 1992), a menudo lo hacen peor que los pacientes que sienten que tienen un mayor sentido de control sobre su enfermedad. También hay evidencia de que los estudiantes con un alto control percibido obtienen un rendimiento académico sustancialmente mejor que aquellos con un bajo nivel de control, aunque esto también parece estar relacionado con las emociones que rodean las tareas en cuestión (Ruthig, Perry, Hladkyj, Hall y Pekrun, 2008). En resumen, las personas que están interesadas y entusiasmadas con lo que están haciendo tienden a desempeñarse mejor.

La aplicación de parches de software para los departamentos de TI en todo el panorama organizacional siempre ha sido una parte integral del mantenimiento del software funcional, utilizable y estable. Históricamente, el ciclo de parches tradicional se ha centrado en corregir o resolver problemas que afectan la funcionalidad. En los últimos años, con el avance de amenazas más sofisticadas y específicas que ocurren en ciclos más rápidos, este enfoque está cambiando drásticamente. (Evaluación de riesgos: Cisco, sin fecha Oficina Ejecutiva de los Estados Unidos, 2005). Las corporaciones y el gobierno ahora comprenden mejor las pérdidas y los gastos potenciales incurridos por no mantener la seguridad de las aplicaciones y están avanzando hacia un mayor enfoque en la aplicación de parches y la seguridad (Epstein, Grow & Tschang, 2008). Con la reputación de las organizaciones, la confianza del consumidor y los secretos corporativos en riesgo, las corporaciones y el gobierno están reconociendo la necesidad de cambiar y abordar las vulnerabilidades a un ritmo mucho más rápido de lo que históricamente lo han hecho (Chan, 2004). Aproximadamente durante los últimos diez años, el período de tiempo entre la documentación de una vulnerabilidad determinada en una pieza de software y el desarrollo de un exploit real que puede aprovechar la debilidad de la aplicación ha disminuido enormemente. Según Andrew Jaquith, analista senior de Yankee Group, el tiempo promedio entre el descubrimiento de la vulnerabilidad y el lanzamiento del código de explotación es menos de una semana. ( Tiempo de reducción de 2006). También se ha identificado que 99% de las intrusiones resultan de la explotación de vulnerabilidades conocidas o errores de configuración donde se disponía de contramedidas ("Reducción de riesgos y.", 2010). Claramente, estas estadísticas por sí solas pueden resultar abrumadoras para muchas empresas que intentan seguir el ritmo y mantener las defensas adecuadas contra los malos.

La falacia del cisne negro en el riesgo ha cerrado el círculo en los sistemas de información. Así como la falacia deductiva, `` un dicto secundum quid ad dictum simpliciter2 '' permitía afirmaciones falsas de que los cisnes negros no podían existir cuando existen, vemos afirmaciones de que el riesgo no se puede modelar sin conocer todos los `` cisnes negros '' que pueden existir. La falsedad del argumento del cisne negro se deriva de una afirmación deductiva de que `` todos los cisnes que he visto son blancos, por lo que debe ser cierto que todos los cisnes son blancos ''. El problema es que lo que uno ha visto es un subconjunto del conjunto completo. No se pueden haber visto todos los cisnes.

Este documento es una revisión del tipo de cobertura de seguridad y cumplimiento que McAfee Total Protection for Server proporciona para los terminales de servidor.

Con las acciones de seguridad basadas en el contexto, los sistemas de intrusión pueden adaptarse a amenazas en tiempo real como estas mientras brindan visibilidad sobre qué investigar, dónde investigar e incluso tomar o recomendar acciones basadas en reglas preestablecidas.

Para que los equipos de seguridad sean eficaces dentro de las redes convergentes actuales, el rendimiento de la red y la supervisión de la seguridad también deben converger.

La mayoría de los documentos técnicos de seguridad informática en la Sala de lectura han sido escritos por estudiantes que buscan la certificación GIAC para cumplir con parte de sus requisitos de certificación y SANS los proporciona como un recurso para beneficiar a la comunidad de seguridad en general. SANS intenta garantizar la exactitud de la información, pero los artículos se publican "tal cual". Pueden existir errores o inconsistencias o pueden introducirse con el tiempo a medida que el material se vuelve fechado. Si sospecha que se trata de un error grave, póngase en contacto con [email protected]

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